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企业绩效管理主讲：徐爱明第一篇绩效管理相关概念绩效管理相关概念绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看重才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功(业绩）行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。战国时期，秦国商鞅著名的“军功授爵制度”，按照杀敌数量，将爵位分为20级，分别与士兵的自由民身份、职位晋升、福利待遇作了明确、具体的“挂钩”。该制度规定：秦军士兵斩获敌人两个首级，家人即可获自由民身份，获得田产。杀敌越多，爵位越高，享受的福利待遇就越高。第一、绩效管理起源说绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲：绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）第二条、绩效与绩效考核概念：绩效管理相关概念绩效考核指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理整个管理过程中的一个核心环节，没有绩效考核就谈不上绩效管理，但不是说绩效考核就是绩效管理。绩效管理≠绩效考核！第三条、绩效管理概念：绩效管理相关概念绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。（绩效管理流程循环图）关于绩效管理，摩托罗拉流传出一个很有名的观念：企业=产品+服务，企业管理≈人力资源管理，人力资源管理≈绩效管理。无疑，一流的企业需要一流的人才！留住一流的人才需要一流的管理！绩效管理就是企业人才管理制胜的法宝！第四条、绩效管理的重要性绩效管理相关概念绩效管理的目的1.实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。2.平衡各项业务发展，促使组织绩效的提升。3.绩效管理采用科学考评方法，分别给予公平合理的执行力评价。4.从绩效考核的结果进行绩效分析，找出企业的弱点与优势，有针对性进行改善。5.透过绩效沟通的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。6.采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。第五条、绩效管理的目的绩效管理相关概念绩效管理的作用很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。第六条、绩效管理的作用绩效管理相关概念绩效管理的作用1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化。绩效管理能够有效找出企业的弱点与优势，有针对性的进行改善，达到疏通节点，优化流程的目的。3、绩效管理保证组织战略目标的实现。绩效管理相关概念第六条、绩效管理的作用1、绩效管理是人力资源部门的事情，与其它部门无关。多数部门的经理总认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病。很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由，有些企业盲目采用末位淘汰制。3、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用。绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。第七条、绩效管理的认识误区绩效管理相关概念1.1.平衡积分卡（BSC）：BSC（BalancedScoreCard）是USA的卡普兰教授创立的,据调查,在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。是一种全新企业综合测评体系,代表了国际上最前沿的管理思想。1.2.关键业绩指标（KPI)：KPI:（KeyPerformanceIndicators）它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。KPI是一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础.。第八条、绩效管理常见的几种考核方法平衡积分卡（BSC）、关键业绩指标（KPI)、目标管理（MBO）、360度、标竿管理、素质考核。绩效管理相关概念第九条、BSC+MBO+KPI的结合应用绩效管理相关概念第九条、BSC+MBO+KPI的结合应用绩效管理相关概念第二篇绩效管理规定第一章总则为了持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司战略目标达成，以及公司相关政策、制度的有效实施，特制定本规定。第一条【目的】公司文员及以上员工（入职未到一个月不列入绩效考核范围）第二条【范围】第一章总则本绩效管理规定分为三个层面，即1.公司绩效管理2.部门绩效管理3.岗位绩效管理。第三条【定义】第一章总则公司绩效管理：公司绩效管理采用平衡计分卡（BSC）战略视角之财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习成长角度进行规划、设计。各职能部门绩效管理：各部门绩效管理采用关键业绩指标（KPI）考核实施，即将公司考核项目分解到各相关部门、由各相关部门根据分解的相关项目与部门职能综合设定。基于个人岗位绩效管理：个人岗位绩效指标由部门目标和岗位职责构成，根据部门KPI和岗位职责设定。第一章总则•总经理：公司制度计划方案制定，绩效管理执行效果评估，异常问题协调处理，考核结果奖惩核准；负责领导、组织、策划、监督管理绩效小组各成员工作。•人事行政部：负责本规定之修订、解释及绩效考核作业统筹、管理、呈报；公司绩效考核计划、方案的制定，绩效考核会议组织；绩效考核资料收集与存档；其它有关绩效管理事务处理。•各部门：落实公司各种绩效考核管理标准；部门级绩效和员工考核指标设定与考核实施；对各种考核制度、流程提出修正建议，对各种考核标准与被考核人员作好考前、考中、考后各种沟通与反馈工作。第四条【权责】第一章总则稳定原则：在一定周期内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式不做变更，保持相对稳定。公开原则：各级KPI的制订与实施，均需公开进行作业，让被考核人了解考核内容、方法、标准等。客观原则；用事实说话，对被考核的任何评价应用明确的评价标准与客观事实依据，避免主观臆断和个人情感因素的影响。激励原则：在绩效管理中对于绩效优异的员工实行以奖励、晋升、调薪等激励手段作为其不断提高绩效的促进因素。参与原则：被考核者参与制定部门或者本岗位考核指标、考核标准、同时获知上级评价意见、评价结果。申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者或者人事行政部给予必要的解释。第五条【考核管理原则】第一章总则第二章绩效考核指标建立公司总经理室在每年11月底召集各部门负责人采用平衡计分卡（BSC）之财务、客户、内部控制、学习成长四个角度讨论确定下一年度公司经营战略重点，并从四个维度确立公司主要的考核指标及指标目标值。公司战略目标实现支撑之考核指标确定后，进行战略考核指标之识别将指标分解至各部门，由所分解的部门承担该指标达成实现的责任，各部门根据公司分解的考核指标结合部门综合职能制定部门关键业绩指标（KPI）。第六条【公司年度战略目标建立】第七条【部门关键绩效指标编制】1.部门考核指标设定因部门职能的不同，分为制造部门和间接部门。绩效考核指标编制内容包括生产产能指标、品质达成指标、时间效率指标、费用控制指标、工作任务指标等。2.各部门每年12月底前完成部门下年度第一个季度KPI指标及结合公司分解的指标，确立部门第一季度考核KPI指标及本季度目标值，经人事行政部会签后呈报总经理核准后实施。其余三个季度考核指标及指标目标值依第3条程序进行调整制定。人事行政部将各季度各部门KPI考核表呈报总经理审批后，将KPI考核表复印存档，原件发给各部门负责人。第二章绩效考核指标建立第七条【部门关键绩效指标编制】第二章绩效考核指标建立3.绩效管理实行过程中各部门考核指标（KPI）及已定指标目标值一定周期内不允许变更，考核指标（KPI）及指标目标值每一季度调整一次，调整时间在每一季度最后一周由总经理室召集各部门负责人根据上一季度指标达成状况讨论确认下一季度考核指标与目标值，原则上公司分解之指标不允许变更，部门连续三个月（一季度）都达成之指标所定目标值必须进行调整或有所提高，具体调高比例根据部门实际状况在会议上讨论确定后再实施考核。各部门指标除公司战略发生变化或指标在执行过程中有遇到突变问题需进行调整外不允许变更，以上情况需变更的由各部门负责人填写《绩效考核指标变更申请表》，经会签人事行政部后呈报总经理核准才可实行。4.公司分解至部门的指标由部门负责实现，部门主管或经理承担公司分解的指标、本部门指标达成实现的责任，公司与部门主管或经理、分管副总在每一个季度进行指标调整确定后双方签订绩效协议书明确双方的权利与责任。(绩效协议书具体内容见附件)第八条【岗位KPI考核指标制定】1.绩效考核辅导。各部门各级绩效考核负责人在部门绩效考核实施时，应组织部门相关被考核人做好考前、考中、考后的辅导工作，即让被考核人了解考核的目的、考核方法、考核实施过程、考核结果、考核使用工具等相关流程，使其全面掌握考核技巧，以确保绩效考核有效执行。2.岗位考核指标设定。本公司岗位绩效管理以文员及以上岗位进行考核，岗位绩效考核指标内容结合部门分解之指标与岗位职责进行设定。各部门经理或主管考核以部门月份KPI分数为部门主管考核依据及部门考核分数即是部门经理或主管考核分数。各部门文员至主管以下岗位KPI考核以部门分解的KPI结合岗位职责设定，所设定考核指标、考核标准需充分与被考核者沟通与协调共同完成，让被考核者充分了解绩效管理的作用与意义，岗位考核表完成后需由被考核当事人、考核者、部门主管、经理签名确认才可实行考核。第二章绩效考核指标建立第三章绩效考核实施第九条【公司绩效考核体系】1.公司的绩效考核工作包括公司考核、部门考核和员工考核。层次类别考核层次考核周期考核方式指标来源考核结果运用一级考核公司考核年度考核公司年度绩效指标（KPI）公司战略确定公司本年度战略目标达成及下一年战略目标规划制定二级考核部门考核月/季度考核部门月度绩效指标达成数据（KPI）/3公司战略部门职责部门月度绩效奖金分配年度考核部门年度绩效指标达成数据（KPI）/4公司战略部门职责确定部门本部门考核指标达成、下一季度考核规划的制定、培