绩效管理工作的说明

国广东方绩效管理工作的说明国广东方绩效管理与绩效考核目录MBO与KPI绩效考核工作的要点国广东方绩效管理与绩效考核一、一些问题的思考：1、为什么要进行绩效考核认同的根本是激励，考核是激励的重要手段之一激励员工的最主要目的是促进企业利润最大化绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力国广东方绩效管理与绩效考核一、一些问题的思考：1、谁来进行绩效考核人力资源负责绩效管理的实施监督与结果运用，制定、运用科学、可行的考核制度和考核方法，不断提高管理队伍的绩效管理能力；各级部门的负责人是绩效考核的直接责任人，负责每一个员工的业绩管理和考评国广东方绩效管理与绩效考核二、绩效管理与绩效考核的含义：1、绩效管理：各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划的制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效2、绩效考核：上级对直接下级的工作结果进行定期评估的过程，是绩效管理的一个重要环节，是实现绩效管理的重要手段国广东方绩效管理与绩效考核三、绩效管理的目的：过程战略行动绩效管理国广东方绩效管理与绩效考核四、有效的绩效管理：国广东方战略目标出色业绩绩效管理个人绩效组织绩效国广东方绩效管理与绩效考核五、绩效管理的作用不断提高的绩效、提升公司竞争力一个全系统一致的绩效评价手段提升企业在人才市场的声誉更强的衡量绩效的能力更加进步的文化公司...承担职责和实现个人职业发展目标的能力透明的、一致的绩效评价和职业规划标准不断做好工作，留在公司并激励他人的积极性知道成功所需的条件以及发展的机会何在高质量的关于职业发展的对话员工...国广东方绩效管理与绩效考核组织目标绩效计划绩效辅导绩效考核结果运用绩效计划制定是基础环节，没有合理的绩效计划谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是重要环节，决定着绩效管理能否落到实处；绩效考核评价是核心环节；决定着绩效管理的质量；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效.六、绩效管理的环节：国广东方MBO与KPI一、MBO(ManagementbyObjective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。二、MBO的运用：1、美国管理大师彼得德鲁克（PeterDrucker）认为：并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，管理者通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩国广东方MBO与KPI二、MBO的运用：2、设定考核目标的原则：SMARTS：Specific即设定目标要用具体的语言清楚的说明要达成的行为标准M：Measurable即设定的目标是尽可能量化的，便于衡量的、明确的A：Attainable即设定的目标是通过努力可以达到的，体现绩效考核的客观性R：Relevant即所设定的目标是与工作实际相关的T：Time-able即设定目标的完成应该是有时限的，以保证考核的公正性国广东方MBO与KPI一、企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator):是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是绩效管理的基础和关键。二、确定KPI指标的要点：确定业务重点，明确战略目标各部门负责人依据企业级KPI建立部门级KPI企业目标部门KPI个人KPI各部门负责人和员工一起进一步分解目标，形成各职位的业绩衡量指标国广东方MBO与KPI三、KPI的分类：业绩指标和行为指标（定量指标、定性指标）1、业绩指标是对部门经营效果或履职情况的综合评价，是重点业务领域的关键指标，业绩指标可量化，属于定量性的指标。2、行为指标是影响部门管理效果和基本职能的因素。行为指标侧重于管理行为的过程控制，行为指标为定性指标。四、KPI的优点：1、目标明确，有利于企业战略目标的实现；2、有利于组织利益与个人利益达成一致。国广东方绩效工作的要点一、设定考核指标的建议：1、考核指标的特点：可量化、可达到、具有一定的挑战性；2、考核指标的确定：1）对于组织目标的达成起到关键作用的指标；2）对于工作有显著、直接影响的指标；3）数量≤5个，单项指标权重不小于5%,不大于50%；4）通过沟通结合工作职责确定。国广东方绩效工作的要点二、绩效考核的程序：考核通知员工自评直属领导初评上级领导复评绩效面谈汇总、运用结果绩效申诉绩效归档国广东方绩效工作的要点三、绩效考核的周期与内容：1、部门经理级及以下人员:1)考核周期为3个月2)考核内容：KPI权重：70%，辅助职能权重30%2、总监助理级及以上人员：1）考核周期为6个月2）考核内容：KPI权重：60%；辅助职能权重40%国广东方绩效工作的要点四、绩效考核的评定：得分等级评语奖励系数X≥90A工作成效显著，工作表现优秀0.580≤X90B工作成效突出，工作表现良好0.270≤X80C工作成效符合要求，工作表现合格060≤X70D工作成效待改进，工作表现称职-0.2X60E工作成效不合格，工作表现不称职-0.5国广东方绩效工作的要点五、绩效结果的运用：1、绩效改进：低绩效、高行为•在职辅导•频繁沟通•技能培训•重新安排工作•提供诚实、直接的反馈高绩效、高行为•给予进一步发展的机会•提供诚实、直接的反馈•给予工作绩效肯定（加薪、奖励）低绩效、低行为•另行安排工作•就绩效问题提出具体而直接的反馈高绩效、低行为•用其所长•提供诚实、直接的反馈国广东方绩效工作的要点五、绩效结果的运用：2、调整薪资、职位：1）连续2次考核结果为“A”的员工：A、优先考虑就本职位进行合理的调薪：即根据工作岗位对应的标准薪资范围，以现有的工资等级为基础上调，最多上调2级；B、如果职位也需要调整，则上调至新职位的起点薪资水平，就高不就低；C、作为参选年度优秀员工的优先条件。2）对于考核成绩在D、E的员工将酌情予以降薪、调职甚至予以辞退：A、连续2次考核成绩在D等的员工，应考虑根据工作岗位对应的标准薪资范围，以现有的工资等级为基础下调一级；B、考核成绩在E等的员工，应考虑根据工作岗位对应的标准薪资范围，以现有的工资等级为基础进行适当下调。连续2次考核成绩在E等的员工，应结合具体工作情况进行调岗或辞退；C、如果降薪后，职位需要调整，则一并进行调整。国广东方绩效工作的要点六、绩效沟通：1、沟通的目的：◆使大家清楚工作表现如何◆使大家在正确的方向上朝目标发展◆提高准确性和执行速度◆增强个人和团队工作业绩◆激励员工做得更好◆发展一种开放的企业文化国广东方绩效工作的要点六、绩效沟通：2、沟通的建议：◆既对事也对人◆关注解决方案和行动计划◆尽量使用描述性语言◆用支持性态度平等交流◆接纳下属意见但不做出承诺国广东方谢谢各位的聆听