搜索
绩效管理研习目标建立对绩效管理与考核的正确认知掌握绩效标准的设计的方法并能加以运用学习根据绩效考核结果实施绩效辅导和管理领导的技巧强化对绩效考核面谈的运用技巧分享大家的实务经验与心得思维转变成功人士的七种习惯建立全新的观点我们每个人都守着一扇自内开启的“改变之门”除了自己，没有人能为你开门只要你愿意敞开心灵抛却原有思维把良好的原则化为习惯成功的圆满就在掌握之中概念篇--认知绩效--绩效：工作成绩和工作中的能力与态度表现何谓绩效绩效=能力态度其他企业绩效，包含着两层意思：组织绩效个人绩效为什么员工要离职或积极性低落？薪酬与工作绩效脱钩感觉不到发展或提升的机会工作没有得到必要的认可与承认无法发挥专业才能漫画“绩效管理”球体斜坡理论人何谓绩效管理绩效管理：是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以促进员工取得优异绩效的管理过程。特别提示！！！是将绩效考核的结果与培训、奖惩、岗位轮换、职业发展等制度挂钩，是一个全面、系统的概念。绩效管理的三个层次及含义通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引远景方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。绩效提升–绩效总结–循环改善绩效考核绩效改进绩效提升绩效管理绩效管理的三个循环绩效考核–目标体系–共同承诺–结果回馈绩效改进–绩效诊断–绩效辅导绩效考核：是透过一种有系统的方式来衡量和评估员工在某一时期的工作绩效。何谓绩效考核特别提示！！！是管理者与员工之间的一项管理沟通活动，是籍由评估与回馈，并通过对考核结果的合理运用，达到激励员工提升工作绩效的目的，其最终目的是要提高企业的经营绩效。绩效考核的三大价值建立员工共同认同标准，并透过考核改进管理及流程，为管理决策（包括薪酬分配、培训、人员配置等人力资源管理）提供依据。对企业而言通过考核的纽带作用使员工目标与企业目标保持一致，实现企业远景与战略，增强企业组织的活力和凝聚力，并同步推进企业文化建设，塑造员工良好行为准则。对管理而言对员工而言具有很高的激励导向性，增强了员工工作贡献与酬劳回报之间关系，给予了员工讨论自我观点、探讨职业发展的机会平台。现代绩效考核三大理念认知考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的；现代绩效考核六大确认确认员工以往的工作为什么是有效的或是无效的；确认应如何对以往的方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法；现代绩效考核与传统人事考核的区别现代绩效考核着重于过程管理，关注员工是否改善了实现绩效目标的方法和手段传统的人事考核关注于考核的数字结果现代绩效考核着眼于未来绩效的提高传统的人事考核侧重于对过去工作表现的考核现代绩效考核依靠绩效目标的牵引和拉动，强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导传统的人事考核强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位绩效管理体系中的职责分担人力资源部-------------绩效管理模式/方法设计各级管理者-------------绩效标准/目标的设定（落实到具体部门与个人）各级管理者-------------绩效考核的实施（计划、沟通、观察、评价、辅导等）人力资源部-------------结果运用（人事作业）修正与改善技巧篇（一）--绩效评估标准的设计--现行常用的绩效考核模式标尺评定法行为锚定法360度考核法目标管理法关键绩效指标法平衡记分卡何谓关键绩效指标法关键绩效指标KPI（KeyPerformanceIndicator）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。具体做法：针对职位的业务进行分析，找到该职位对企业贡献影响最大的关键因素。再根据这些因素找出该职位的关键绩效指标，并确定各个指标的权重和评分标准，以此来考核绩效水平。优点:将企业战略转化为企业的内部过程和活动以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益，同时提高了绩效考核的重点性（符合80/20法则）和灵活性（缺啥考啥）。缺点:指标体系开发较为复杂，考核的有效性的高低在于是否正确选择了关键绩效指标。关键绩效指标法的优缺点绩效指标设计的二大原则点标准量化；综合平衡；绩效考核的指标体系业绩指员工的工作效率及效果。（硬指标）能力指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。态度指员工对工作的投入感。常用的评估标准分析方法标杆比较法数据分析法经验判断法等级说明5优秀远超工作要求或基本行为要求的表现4良好略超基本工作要求或基本行为要求的表现3合格符合工作基本要求或基本行为要求的表现2需改进略低工作基本要求或基本行为要求的表现1不合格远低工作基本要求或基本行为要求的表现绩效评估标准等级表业绩、能力、态度的权重设计业绩能力态度管理/销售/生产技术/研发行政/幕僚70%20%10%50%30%20%40%30%30%注：只是一般而言，并非绝对，需考虑不同工作属性及绩效管理与考核导向而定业绩考评表部门：商品部姓名：XXX考核时间段：考核内容评分标准优良中差权重91----10076----9061----7560以下计划达成率≥100%≥80%≥70%≥70%15部门工作整体改进状况改进效果或潜在效果佳改进效果或潜在效果较好有改进效果或潜在效果无明确的进步10培训出席率100%90%80%80%≥10数据准确率100%99.9%≥X≥98%99.9%≥X≥98%95%≥X20物料入仓率当天到仓的物料当天做完帐，录入电脑系统次日10：00前才做完帐，录入电脑系统次日12：00前才做完帐，录入电脑系统次日18：00前做完帐录入电脑系统15先进先出情况100%≥95%≥90%≤80%10物料储存情况保养100%，储存90%以上保养100%，储存80%以上保养≤90%，储存70%以上保养≤80%，储存低于70%10现场管理区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可区域划分、货架摆放存在不合理现象，货流环境差10评估内容权重王大三李小二原始分加权分原始分加权分分析能力43沟通能力53组织能力23创新能力34团队精神55逻辑能力43简报能力34责任心33平均分3.633.533453242121581515812611.499122015616611.6权重系数数字比较绩效指标评分标准（举例）考核对象：***考核期：******指标权重123456789实际分数生产成本(十万）301201151101051009590858094.56计划准确率（％）306065707580859095100713生产产品损耗(t)101211.51110.51098769.95成品率(%)15737679828588919497824生产产品周期(h)1012011511010510095908580907设备使用率(%)5828486889092949698968备注总得分：5.5权重系数得分：4.9目标最差优秀技巧篇（二）--绩效辅导--木桶原理业绩考核的应用奖金调动培训业绩考核分析能力/态度的欠缺调整到适合的岗位对工作成果的肯定能力考核的应用调薪晋升能力考核对能力的肯定提供更大的空间培训发现能力的欠缺态度考核的应用去留调薪态度考核合理的淘汰对积极的肯定意愿人材绩效“盘点”能力绩效=能力态度D1D2D4D3具体指示方向指引鼓励建议绩效辅导的三大类型绩效辅导的步骤要点在设定绩效目标时辅导商议期望达成的结果/标准，讨论具体的方法定期检查工作进展，衡量行为改善结果及时表扬下属的进步（D1）绩效水准的行为状况工作表现不够水准、缺乏相应的能力不清楚方向、拖延工作完不成任务、对工作有疑问逃避或推卸责任有防卫心理管理者决定解决问题及完成任务的标准、方式以及步骤；管理者进行具体指导，且多为管理者对下属的单向交流；管理者亲自或安排其他有经验且有意愿的员工来实施辅导，但需紧密监督、控制其工作表现情况。对（D1）型状态员工的辅导管理要点（D2）绩效水准的行为状况专注、渴望有热情表现出一定的能力乐于接受建议对新工作缺乏经验管理者向下属解释已作出的行动方案，并征询下属的意见，加强双向的交流；管理者在听取下属的意见、观点以及感受的基础上最终决定工作步骤及解决方法；管理者鼓励、表扬下属的信心、进取心；管理者适当监控、持续指导下属的工作，并给予反馈。对（D2）型状态员工的辅导管理要点（D3）绩效水准的行为状况有一定能力但又可能缺乏实际经验缺乏信心或动力对问题的观念认识不正确绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧管理者要求下属确定任务完成及问题解决方案；管理者随时向下属提供资源和建议，支持下属的工作，并激励其对工作的投入；管理者主动听取下属的意见，帮助下属减少解决问题及作出决定过程中遇到的困难；管理者与下属共同评估下属的工作表现。对（D3）型状态员工的辅导管理要点（D4）绩效水准的行为状况持续地高水平表现能够独立工作，并不断提出建设性建议负责任且乐于工作向管理者及时反馈工作进程等情况报喜也报忧管理者允许下属制定行动计划，由其决定解决问题或完成任务的方式、时间以及标准；管理者接纳下属作出的决定，定期监督下属的表现；管理者在下属提出请求时给予支持；管理者允许下属对自己工作表现做自我评估；管理者让其在工作中担任师者的角色。对（D4）型状态员工的辅导管理要点冰山理论行为技能态度知识改变员工态度的OJT方法以身作则胡萝卜与大棒日常面谈树立标杆行为改变员工知识的OJT方法制作作业标准手册职务说明读书会观摩改变员工技能的OJT方法技能比赛工作轮调模拟演练以老带新确保辅导成果转化的环境与氛围支持应用鼓励支持使用新技能于实际工作,并为其设定目标及提供、或设计有利于新技能使用的工作任务。内/外部强化当所学技能成功运用于实际工作并取得效果时，给予内在(赞扬\鼓励)和外在(薪水\奖金等)的奖励。不轻易惩罚当所学技能于实际应用出现失误时，不公开责难和惩戒，允许失败、鼓励创新和尝试。技巧篇（三）--绩效面谈技巧--绩效面谈应达成的目的对绩效的表现双方有一致的看法。指出优点所在与待改进的缺点。双方对某项待改进缺点所订的计划看法一致协议下一个考核阶段，主管所希望部属做的事（亦即工作要项及绩效标准）绩效面谈的准备决定最佳场所单独一间办公室是最理想的场所准备设备桌椅安排最好不要隔着办公桌相对集中资料考核表格、其他资料放在身边，随手可得事先通知部属，时间要恰当部属清楚的知道面谈的时间、地点、目的绩效面谈的要点技巧鼓励部属说话、倾听而不要打岔先讨论优点，再讨论改进之处集中于未来而非既往以积极的方式结束面谈鼓励部属说话、倾听而不打岔面谈一定要是双向的沟通建立信赖的气氛倾听而不要打岔--“倾听”指的是要“真正地去听”，而不只是保持缄默不说话--发掘对方的想法与感觉先谈优点，再讨论改进之处先谈部属的优点，再谈工作要项中需要改进的地方发扬和保持部属的优点既是面谈的技巧，更是考核的一项重要内容每次只讨论一项；达成一致意见后再进行下一项集中于未来而非既往考核面谈是注重在未来要做的，而