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1狼性文化绩效管理提升方案人力资源部李维新2014年9月10日2目录一、目的…………………………………………………………………3二、原则…………………………………………………………………3三、考核对象……………………………………………………………6四、绩效管理采用考核方法及评价方式………………………………6五、狼性绩效管理设计提纲……………………………………………7六、时间推进表………………………………………………………10七、附件………………………………………………………………113一、目的1、提高员工本职工作的规范化和计划性。2、改善（明晰）部门各层次的逻辑关系，减少部门内部及外部摩擦，提高组织运行效率，达到责任部门和责任人事事明晰、时限目标及内容样样清楚.3、清楚各个层次员工的具体工作，达到事事有目标、适时有事做、事事有标准、事事有改进。4、疏通员工职业发展渠道，改善员工晋升标准通道；通过绩效管理测评达到好的升、奖、委以重任，差的降、罚、再培训提升甚至调岗降薪或淘汰。5、构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、明确目标，形成心往一处想劲往一处使的卓越竞争企业（团队）文化。二、原则1、权责一致原则规范各部门职能、细化员工岗位职责和理顺部门及员工业务流程等基础问题，明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高整体运行效率。2、量化考核原则通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。为此设置考核指标时，对部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量4用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。3、兼顾公平原则合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：员工个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从而极大的损害了员工的工作热情;员工个人绩效极差，却因部门绩效较好，考评结果优异，导致员工存在侥幸心理，认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分，不利于改进此类员工的工作绩效。因此，在实际绩效考核过程中，要结合部门和员工实际职责内容，制订和落实考核比重。例如：“30/70原则”，即员工考核得分中，个人工作业绩权重为70%，部门关键业绩权重为30%，个人工作与部门经营业绩的直接关联度越大，此项权重就越大;通过合理设置权重，从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。4、有效沟通原则绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核，并以此作为奖惩的依据，还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手，从绩效计划环节中的合理分解指标和分配任务，到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训，再到绩效周期结束后5的纠偏分析、适时激励，从而把握绩效沟通过程的关键点，成为一个卓越有效沟通的管理者。5、全员参与原则高层领导的参与绩效管理是企业管理行为，是企业追求效率最优化和效益最大化的管理系统，因此绩效管理必然是“一把手工程”，只有企业高管团队亲自参与，下决心并全力支持绩效管理，才有可能把企业战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。中层管理者的参与绩效管理不只是企业管理部门的责任，企业管理部门在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，真正的责任主体应该是执行层管理者——部门经理、行政主管、班组长，他们在绩效管理中应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。基层员工的参与让所有员工的绩效都与企业生产经营业绩紧密关联，使人人肩上都有担子，达到适时有事做，事事有目标；事事有标准，人人有事做。6、注重实效原则持续的绩效管理改进是绩效管理的根本意义所在。绩效管理是通过绩效计划(P)、绩效实施(D)、绩效考核(C)和绩效反馈(A)4个阶段的循环操作，实现组织目标和员工发展的动态管理过程。6注重结果导向设定合理的考核周期。采用日、周工作总结计划，半月工作进度跟进提升，形成月度考核、季度小结、年度总评的考核方式，兼顾短期(周、月度、季度)的管理改进和长期(年度)的业绩提升。形成持续改进绩效管理必须与员工薪酬挂钩。将员工薪酬分为岗位工资和绩效工资两个部分，设定好考核权重，在保证员工基本收入的前提下，合理拉开考核差距，达到奖优罚劣、激励先进的目标。改善晋升渠道考核结果必须与员工学习成长和职业发展相互关联，通过绩效测评，疏通员工职业发展渠道，创建良好的晋升渠道，促成好的(升、奖、委以重任)，差的(降、罚、再培训提升甚至调岗降薪或淘汰)，使员工更多的关注企业发展、部门团队目标、个人绩效和学习成长，营造注重实效、持续改进、自动自发、精益发展的文化氛围。三、考核对象基层文职人员及基层管理人员四、绩效管理采用考核方法及评价方式1、考核方法1.1强制分布法1.2目标管理法1.3关键指标法（KPI）72、评价方式2.1员工自评2.2上级评价（图尺度评价法、关键事件法）2.3小组评价2.4360评价（考核对象周围所有关联人士对其评价）五、狼性绩效管理设计提纲1、绩效考评内容提纲1.1任务绩效个人重点工作计划指标完成情况;个人岗位职责履行完成情况;部门重点计划指标完成情况;部门其他临时性工作完成情况;1.2品质绩效工作态度表现;服务意识表现;工作奉献精神表现;自动自发表现;学习意识表现;群体威信（领导力）表现;8工作自律意识表现;工作改进意识表现1.3行为纪律绩效考勤纪律;计划提报及时性;计划执行时间节点;工作纪律规范;成本纪律（时间成本、质量成本、设备成本等）;2、绩效考核提纲2.1强制分布考核结果考核结果分为六级，分别是：优异5%；优秀5%；良好60%；一般20%；较差5%；很差5%！对考核连续三个月“优异”的员工工资上调10%，仅当月“优异”给予奖金奖励（依据当月额度审定）；连续三个月考核“优秀”的员工，工资上调5%，仅当月给予奖金奖励（依据当月额度审定）；对连续三个月考核“良好”的员工，给予一定奖金但不长工资，仅当月“良好”绩效奖金按90—100%发放；9对考核“一般”的员工，奖金按80—90%发放并无任何奖励，连续半年“一般”考核，限期改善绩效并作工资降级调整；对考核“较差”的员工，奖金按70—80%发放并无任何奖励，连续两个月“较差”考核，限期改善绩效并工资降级；对当月考核“很差”的员工，奖金按60—70%发放，无任何奖励并且限期改善绩效及工资降级，否则只能淘汰。2.2绩效依据及评价人员2.2.1考核依据考评内容2.2.2考核评价人员自评，上级，工作周边相关联人士或部门，人力资源部，部门或联谊部门考评小组2.3考核结果发布3、绩效考核申诉当事人依据考核结果发现不符现象，向人力资源部领取绩效申诉表填写申诉内容，进行例证申诉。人资部与本部门负责人依据例证进行核验，确有改正项目立即进行修正；若例证不合理，驳回申诉并附明驳回证据。4、绩效管理反馈10依据绩效考核结果，部门负责人进行全面绩效面谈，人资部进行抽样绩效面谈。根据面谈结果，针对被考核对象情况，部门负责人协助被考核本人提出改进意见及措施，人力资源部协助部门负责人进行部门全员绩效进一步调整。六、项目时间进度推进表项目名称狼性文化绩效管理提升方案重要程度★★★★★★时间节点9.3—9.109.10—9.249.25—9.3010.1—10.5推进内容1、关于正在实施的狼性考核方案运行调研工做；2、狼性文化资料的查询，学习；3、问卷调查设计1、部门访谈调研2、问卷调研3、部门基本岗位职责梳理4、目标管理法（MBO）培训1、依据各部门前期准备工作及管理方案初稿（人力资源部绩效管理方案），协助各部门探讨员工考核指标的设定及提取，形成考核机制；2、界定绩效管理推进责任人及责任，达成共识对绩效管理制度进行宣贯，让全员明白清楚绩效管理有益之处完成标准1、出具狼性文化绩效管理提升方案（主管领导通过为最终标准）；2、调查问卷1、现运行绩效方案的现状分析报告2、各部门岗位职责简述成文3、绩效管理方案初稿（人力资源部绩效管理方案）1、形成各部门绩效管理方案；2、汇总成公司基层绩效管理制度；3、绩效管理责任人实施细则；（放入制度中）1、人力资源部关于绩效管理制度的全员培训计划。2、部门绩效管理培训计划责任人李维新1、上一栏第1项内容责任人李军；2、上一栏第2项内容责任人李维新、各部门负责人；3、上一栏第3项内容责任人李维新；1、上一栏第1项内容责任人各部门负责人；2、上一栏第2、3项内容责任人李维新1、上一栏第1项内容责任人李军、李维新；2、上一栏第2项内容责任人各部门负责人；协助人员总经理、两位总监、李军、郝冬、各部门负责人总经理及两位总监；各部门负责人总经理及两位总监；各部门负责人两位总监；各部门负责人；郝冬完成情况1、已出具方案（待领导审议）；2、问卷调查完成备注此工作时间根据工作进度的开展及节假日时间的调整，可幅度的时间节点《7天。1112七、附件员工绩效管理调查问卷姓名：部门：日期：1、您能先说一下现行绩效管理对您的作用具体能体现在哪里么？您对现行的绩效管理如何评价？2、为了更好地使绩效管理对您的工作进行有效推动，请介绍一下您目前的工作内容？3、简述下您在每天8小时工作时间内的工作安排？您有过详细的事件记录么？有的话，请您写一个具体某一天的记录？没有的话，请根据您一天工作完成情况，回忆简要写一下每小时工作内容记录？4、您部门有整体的部门目标和计划么？您觉得每天的工作是处在满负荷运行的状态下么？是的话，体现在哪里？不是，您觉得时间用在哪里？（聊天、看手机、思考）135、本部门负责人给过您具体的工作目标和岗位工作指导么？6、您对自己每日、周、月的工作做过规划和总结么？您觉得每天、每周、每月总结及规划对您的工作有帮助么？具体体现在哪里？没有的话，请您述明原因？7、对于绩优异的同事，您认为他们具备哪些特质？是什么使他们业绩优异？可否举个例子说明。8、您认为部门内部人员之间是否存在有效的积极的竞争氛围，大家的工作态度是否积极？149、您在工作中最大的困惑是什么？经常会遇到哪些难题？可否举两个例子说明。10、您认为参加以下哪些方面的知识能帮助您实现业绩期望？如果只能选择三个知识重点，您会优先选择哪三个？□电话销售技巧□人际关系行销□优质客户服务□沟通技巧□呈现技巧□专业销售技巧□渠道管理□销售谈判技巧□商务礼仪□主动行销□策略分析□市场调研分析□客户管理□时间管理□积极心态□其他，请说明：11、对于日常工作中常用到的通用技能，您认为下列哪些技能知识对您提高效率有较大帮助？□Office办公软件，如Excel、Powerpoint使用技巧；口流程审计培训；□公司财务流程方面的培训；口销售内控方面的培训；口沟通技巧培训；口商务礼仪培训；口其他，请说明：12、关于绩效管理，您觉得绩效部分应该占工资比例的多少？如果有超额奖励，您觉得如何工作才能达到自己多拿绩效奖金的目标呢？您的宝贵意见对于我们改进工作非常重要，感谢您的大力支持！