绩效管理的发展

绩效管理的发展绩效管理的这是历史上一个著名的绩效改革的例证……18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。有些船主为了降低费用、谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。方法1：每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。方法2：把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。一位英国议员认为应从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。19世纪初工业革命早期逐步形成——“人事管理之父”罗伯特·欧文核心内容：以人为本，强化任性管理从组织层面来看早期，企业绩效衡量主要是对内部生产效率进行评价，随后是通过财务指标对企业经营成果进行评价。在此之后…………1903年，美国杜邦火药公司开始使用投资报酬率法对企业整体绩效进行衡量。核心内容：将衡量绩效发展成为一个评价各部门工作效率的手段。20世纪80年代，形成包括销售、收入、利润、现金流量和各种财务比率的绩效评价指标体系。核心内容：投资报酬率和预算比较20世纪90年代至今，企业越来越重视对客户、质量、技术、品牌、文化、领导力等非财务要素进行评价。核心内容：将财务指标评价和非财务指标评价、过程评价和结果评价紧密结合。从个体层面来看1900年至1920年，以泰勒为代表的科学管理学派继承亚当·斯密和大卫·李嘉图的理论，将人看做一群无组织的利己主义的个体。核心内容：科学管理占主导地位。20世纪40年代末，从埃尔顿·梅奥的“社会人”假设出发，提出“快乐的员工能够带来高生产率”20世纪50年代，德鲁克提出“目标管理”的思想，把“重物”和“重人”的观点结合起来，激发员工内在动力。20世纪80年代，出现了关键绩效指标法试图通过评价指标之间的承接和分解来建立个人绩效和组织战略的关系。绩效管理的·MBO（目标管理ManagementByObjective）·KPI（关键绩效指标KeyPerformanceIndicator）·BSC（平衡计分卡BalanceScoreCard）·EVA（经济附加值考评法EconomicValueAdded）目标管理（MBO）目标管理（MBO）是由管理学大师彼得•德鲁克在1954年首先提出来的，MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于共识、共担、共享和共赢的原则来评价员工的工作表现。关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（KPI）被称为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过分解关键成功因素（KSC），再分解关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。KPI能明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题。平衡计分卡（BSC）•平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和大卫P•诺顿，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。经济附加值考评法（EVA）•EVA=税后净营业利润（NOPAT）－资本成本。这导致EVA的基本理念是：资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险，也就是说，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。可口可乐公司的做法•可口可乐公司从1987年开始正式引入EVA指标。实践中可口可乐公司通过两个渠道增加公司的经济附加值：一方面将公司的资本集中于盈利能力较高的软饮料部门，逐步摒弃诸如意大利面食、速饮茶、塑料餐具等回报低于资本成本的业务；另一方面通过适度增加负债规模以降低资本成本，成功地使平均资本成本由原来的16%下降列12%。结果，1987年开始可口可乐的EVA连续6年以平均每年27%的速度增长，该公司的股票价格也在同期上升了300%，远远高于同期标准普尔指教55%的涨幅。绩效管理的全球市值第一员工忠诚度97%手机行业霸主“乔布斯”烙印计算机及硬件制造商一度濒临破产未涉足手机行业BES顾客满意度核心能力员工的投入和协调程度市场份额股东价值1.顾客满意度：顾客满意度指标刚开始引入时，目的是使雇员适应公司向顾客推动型的转变。但是，苹果公司意识到自己的顾客基础不是同质的，因而觉得有必要在独立进行自己的调查，以弄清全球范围内主要的细分市场。2.核心能力：公司经理人员希望雇员高度集中于少数几项关键能力上，如用户友好界面，强劲的软件构造，以及有效的销售系统。不过，高级经理们认识到，以这些能力为尺度测评绩效比较困难。因此，公司目前正在研究对这些难以衡量的能力如何获取量化指标。3.员工的投入和协调程度：苹果公司每两年在公司的每个组织中进行一次全面的员工调查；随机抽取员工进行调查则更为频繁。调查的问题包括员工对公司战略的理解程度，以及是否要求员工能创造出该战略一致的结果。调查结果说明了员工反应的实际水平及其总体趋势。4.市场份额：达到最大能力的市场份额，对高级管理层十分重要。这不仅是因为显而易见的销售额增长收益，而且是为了使苹果的平台能牢牢吸引和保住软件开发商。5.股东价值：把这一指标包括在内，是为了消除以前对毛利和销售增长率的偏好，因为这两个指标忽视了为了未来取得增长今天必须进行的投资。股东价值指标量化了为促进业务增长而进行的投资可能产生的负面影响。这一指标可以帮助各个单位的高级经理们分析他们的活动对公司整体价值的影响，并对新的业务活动进行评价。绩效管理发展演变的总体趋势是战略性绩效管理平衡积分卡将成为主导性的绩效管理工具绩效管理体系将贯通战略管理和运营管理无形资产将成为绩效管理的重点对象人的能动性将在未来的绩效中得到加强小组名单董天阳（9111095342）唐江明（9111095148）李长强（9111095142）陆峰（9111095145）丁嘉俊（9111095141）