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---看到什么取决于注意什么---听到什么取决于想听什么培训效果，取决于1.你注意什么2.想要听什么目录中层管理者角色定位1中层管理的三个维度2中层管理的三大内伤3打造你的管理4一、中层管理者角色定位经营决策者计划组织者监督执行者下级角色职务代理人职责履行者执行者学生报告人替身1.角色定位—下级角色角色错位群众领袖民意代表自然人认为自己更具权威和威信站在下属的立场上意气用事把自己当普通员工1）角色定位：内部客户“顾客就是上帝”2）转变的难度—在内部习惯于管与被管—人人都重视自己的角色2.角色定位—同级角色在下属面前有五大角色管理者领导者绩效伙伴变革者教练3.角色定位—上级角色角色错位劳动模范“官”任何事都亲自动手，忽视自己的管理职能居高临下，发号施令过分看重自己的级别中层是什么？1.既是管理者，又是被管理者。2.带好自己的小团队，还要融入整个组织的大团队。命令的执行者企业形象的代表Textinhere人事关系方面企业决策方面合作伙伴情报的提供者和支持者企业文化的传播者和建设者中层管理者的三个特点承上启下承点启面承前启后二、中层管理的三个维度作为下属的中层作为同级的中层作为上级的中层1.上级永远是对的2Addyourtitleinhere-Yourtextinhere-Yourtextinhere恰当的会议表现站在上级的高度思考问题341上级永远是对的合理坚持圆满沟通恰当的会议表现2.千万别说上级傻别用挑剔的眼光看上级要用欣赏的眼光看优点一种出人意料的高明“出奇制胜”有意试探和考验你甚至是想提拔你正好是你最大的机会别“犯傻”3.让领导采纳你的意见考虑意见的可行性着眼全局看问题建设性力量VS破坏性力量领导喜欢做选择题M1M2M3M44.科学的做事程序放低组织需求审时度势顺理成章水到渠成考虑公司整体的环境和氛围从大局出发，把组织需求放在第一位好建议需要遇上好时机脚踏实地，一步步进行处理同事之间的关系沟通合作协调协调合作的步骤步骤一：收集资料步骤二：明确目标步骤三：选定正确的协调对象步骤四：沟通与倾听步骤五：达成共识目标步骤六：以共同负责的立场赢得其他中层的尊重展现合作者的态度来获得双赢把同级看成“内部客户”了解其他同级中层注意沟通技巧38%7%55%说话的内容声音和语调肢体语言一个人决定要不要接受另外一个人所说的话沟通离不开听、看、问、说我蠢俺没有文化我智商很低要问我是谁一头大蠢驴俺是驴俺是头驴俺是头呆驴卧春暗梅幽闻花卧枝伤恨底遥闻卧似水意透达春绿暗似绿暗似投绿暗似透黛绿业务员型精英型官僚型堕落型管理能力业务能力1.角色转换——管理能力与业务能力角色转换——从个人业绩到团队业绩检查监督过程，并注意总结2.如何指导？“做不到”是“做得到”的开始3.如何管理？经验丰富，完全放手将帅型黑马型士兵型能人型具有特殊技能，能弥补不足应急时提供救援有一定经验，但需要支持和鼓励监察工作进步，及时鼓励缺乏经验，需要学习进行培养和帮助提供锻炼机会不能伤其自尊心，需求帮助时，提供支援领导者被领导者领导环境授权控权决策执行工作目标4.授权和控权有领导就会有授权和控权权责一致原则1.授权后提供帮助和支持2.相互信赖原则3.授权不授责原则4.授权与控权原则控权的最高境界：无为而治自学习、自创新、自管理、自控制非常有为有所为有所不为无为而治确定质量、流程、规范做好督察教导工作形成习惯只需巡视5.激励员工让你的下属“动”起来赞美激励法指导激励法关心所有人关注几个人挖掘潜力引爆活力管理工具调动积极性领导权力领导魄力处事圆滑三、中层管理的三大内伤三大内伤心态浮躁借口太多危机感淡泊学习力不够缺乏总经理意识•向上推卸责任•向下推卸责任•平行推卸责任•向外推卸责任•充当老好人•拒绝学习•缺乏危机感•眉毛胡子一把抓•只身打仗•等领导催•等下属报告•本位主义1拍脑袋决策32不做“三拍干部”不做调查，没有研究，就出主意，做决策拍胸脯表态上级询问，信誓旦旦，表示“没问题”拍屁股走人问题来了，推卸责任，溜之大吉管理=管事+理人+安人管理的4R原则:找对的人RightPeople放在对的位置RightPosition用对的方法RightWays去做对的事RightThings四、打造你的管理疑难杂症优秀人才怎样才算把对的人放在对的位置？系统化标准化普通人足以胜任需要专业和经验判断专业人才80%5%15%现在有一项重要的工作要做，A相信B肯定会做。C本来可以去做，但实际上D去做。B对此很不高兴，因为这是A的工作。A认为C都可以去做。但是，D意识到A都不会去做。结果是当D去做C都本可以做的事时，A开始责怪B。A每个人B某个人C任何人D没有人1.每个人都可以去做的事情，恰恰因为是每个人都可以做到，所以就造成了没有人去做，因为每个人都认为别人会去做，结果是没有人去做。2.只有某个人去做这每个人都可以做到却又不去做的事情，才可以打破不良的循环。这某个人，就是天生的领导者。3.在工作当中，很多优秀人才的脱颖而出，并不一定是因为做了别人无法做到的事情，而是做了每个人都可以做到却又不一定做的事情。如何管事？事事是“核心”前提事事有人管事事有人做事事有责任人事事有标准关键基础保障将图上的四部分拆开移到下图每一部分与上面完全相同那这个洞是从哪来的呢？这怎么可能？店长现场管理的内容？做为一名基层管理者，请你写下自己平时认为的现场工作的内容。请回答：1、……2、……3、……人财物法环管理对象管理项目销售服务营运士气安全1.店长管理的十大内容?「安全」「客户」「销售」「服务」「商品」「环境」「人事」销售活动按计划高品质完成销售目标按计划完成销售高品质销售与投入相关联的活动基础活动2.店长现场管理的七大任务?维持活动改善活动人才育成成本环境方针、目标现场的责任范围基础活动人事投入效率化商品环境服务销售活动销售客户安全现场的7大任务保证结果（完成目标）销售额・成本・时机。士气安全确保客户群创造品位环境的营造服务品质提高商品流转率提高销售额提高人的选、育、留、用区分安全客户销售服务商品环境人事目的维持活动正常时异常时保持每天正常状态的活动定期的点检・观察等通常的监督业务恢复正常状态的处置・再发防止改善活动在保持每天正常状态下谋求LEVELUP人才育成育人・意识向上等个人的LEVELUP例证七大任务的“层次”?三、现场管理的基本工作方法管理者的职责目标的明确基本行动安排（计划）技能方法的培训教导方法的培训上级领导的巡视点检+定期汇报基本评价透明\目视为基础现场管理工作的步骤一、明确管理项目常用现场管理项目表分类序号项目计算公式销售额（P）1vip销售占比vip销售额/月度销售额2月度vip增长率月度新增vip数/总vip数3连搭销售占比连搭销售额/月度销售额4客单价销售人数/销售额5套均价套销售总额/销售量6成交率成交人数/进店人数7进店人数实数值8团购占比团购销售额/总销售额客户满意率1工艺不满意实数值2尺寸不满意实数值3E类客户数量实数值商品1各品种销售量、金额实数值2单品销售占比单品销售额/总销售额3库存率未周转商品量商品总量（面料）二、管理项目与管理目标工作管理项目现状问题点目标提高vip销售占比提高月度vip增长率提高连搭销售占比提高客单价提高套均价提高成交率提高进店人数现场工作有效推进步骤-----计划、管理项目、目标和定期报告一、计划：明确一定时期内的工作重要事项、目标、达成目标的时间和责任部门。例如：XXX店月度销售计划书销售目标目标拆分担当者实施计划完成时间**万元**万元*****万元*****万元****二、定期的报告定期的对于前面的工作和实施的结果向上一级主管进行汇报.一方面使上级了解工作的进展和班组工作的努力度和下一步的计划,提供相关的资源支持;另一方面也是一种压力,促使班组管理状况尽力向好的方向发展.报告包括:销售月报改善专题月报期末工作报告现场管理的工作原则标准的维持现地现物的工作态度对于临时性对策的实施真正原因的查找制定新的标准、方法对于新标准的宣贯和对员工的教育现场管理的原则是：保证标准被真正的执行第一步：执行标准----现场管理进入良性循环的基础和前提标准化保持正常的状态；标准化现场管理的规定的明确化以及遵守P-D-C-A-P要因解析.真正原因的追究5W→问目标物研究解决方案.处置改善小组成立问题现象处置再发生防止模拟演练管理指标——管理监督者的一天★标准化作业顾问式营销，销售话术的使用问题现象（销售额、成交率低）改善的着眼点现地现物目视管理管理者监督者每天现场点检对店铺现场管理的循环（SDCA）和改善的（PDCA）标准异常现场管理，现场改善的本质就维持、改善活动的双循环开展改善维持客户的要求改善的步伐PDAC改善和维持循环追究真因执行管理是把事情做对，领导是决定做对的事；管理是解决问题，领导是不让问题发生；管理=规范化，领导=创新；管理基于事实，领导基于价值观；管理是提供方案，领导是做决策；管理靠科学，领导靠艺术。企业管理的本质就是解决问题！领导与管理的区别現状目前的“理想状态”更高的“理想状态”发生型问题・既定的“理想状态”（基准值・目标）和现实的差距差距差距正常解决问题设定型问题・重新设定更高的“理想状态”（基准值・目标），有意识地创造出来的差距「问题」分为2种什么是现场所谓的问题解决问题的方法------PDCA循环法PDCA的含义-“P”Plan—计划。目标和方针的确定及活动计划树立-“D”Do—执行。具体运作，实施计划内容-“C”Check—检查。检查计划实施效果，对比差距。-“A”Action—调整。成功的肯定予以标准，失败检讨。PDACCADP更高水平现在水平目标水平持续改善「解决问题的方法」9步骤１.明确问题２.分解问题３.确定目标４.把握根本原因５.制定对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程9.巩固成果ACDPACDP制定计划８〈第二步〉现地现物问题点调查，信息目视化共有化，把握现场现状问题现象异常状态的发现：改善的出发着眼点由管理者监督者每天连续地进行现场视察（EX）有无工作量大容易引起工作者疲劳的时候有无未按标准流程操作等进店量是否过少，每天有无变化进店量稳定情况下，如何提高成交率要因解析对真正原因的探究（5W1H）问为什么？为什么？……「五个为什么」不是问人而是问目标物，现地现物的调查解析。每天工作的人最了解现状事实，应发挥他们的作用。追究发现问题的真因，是解决问题的前提，占解决问题管理循环的60%。如何使用“5W”连问法美国首都华盛顿广场的杰佛逊纪念馆大厦年深日久，建筑物表面出现斑驳，后来竟然裂纹，采用若干措施耗费巨大仍无法遏止。政府非常担忧派专家们调查原因。研究表明，原因是冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。为什么每天冲洗？因为大厦每天被大量鸟粪弄脏，为什么这幢大厦有那么多鸟粪？因为大厦周围聚了特别多的燕子。为什么燕子喜欢聚在这里？因为建筑物上有燕子最喜欢吃的蜘蛛，为什么这里蜘蛛多？因为墙壁上有蜘蛛最喜欢的飞虫。为什么这里飞虫多？因为飞虫在这里繁殖的特别快。为什么？因为这里的尘埃最宜飞虫繁殖。为什么？尘埃本无特别，只是因为大厦的建筑设计本身比较有特色。配合了从窗子照射进来的充足的阳光，形成了特别刺激飞虫繁殖兴奋的温床。解决问题的结论：关上窗帘WHAT我们需要做一件什么事情（出了一件怎样的问题）Why我们为什么要做这件事情（为什么会出现这个问题）WHEN什么时间去做（什么时间出的）WHO谁去做（责任人是谁）Where在哪里做（在哪里发生的）HOW如何解决HOWMANY同类问题有多少HOWMUCHCOST造成多大损失SAFETY有无安全注意事项日常管理工作中的5W另外的含义龙凤环（PDCA/SDCA）伤心小箭（鱼骨图）天罗地网（持续改进机制）追魂枪（5W）离别钩（流程优化）玄铁剑（帕累托图）屠龙刀（DMAIC）持续改进的七种兵器谢谢大家