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永固建材厂经营案例马吉开办永固建材厂已经十几年了，最近他受到新竞争者的严厉冲击，正在这时，一个机遇或许可以挽救这家企业的命运。马吉的永固建材厂就开在重庆市的边缘，每年他从相熟的几家木材公司买进原料，进行加工，然后卖给重庆市周边地区的顾客。他在这个行业里做了20年，这一片所有的顾客他都很熟悉。他一般通过电话在他的小办公室里和老顾客们联系，尽量和他们保持每个月见一次面的频率，这样保持了很好的人际关系。这个市场很透明，所有的价格大家都心中有数，四处转转，他的顾客就会知道其实老马的产品还是很有竞争力的。老马在这片市场保持着10%的占有率，同时利润也维持在5%上下，这20多年来，他一直做得很平稳，收入也颇丰厚。他以为可以一直这么做下去。但是事与愿违，最近在这片开了一家大型建材连锁超市，这使得他失去了一些客户，另一些客人则减少了购买量。超市总是大批量地进货，拿到很低的进价，所以销售的价格也很有吸引力。虽然主要客户还是认为超市里的东西质量没有老马的好，而且老马的服务很周到，但是要不是最近几年建材市场不断扩大，老马恐怕要受到很严重的打击了。最近六个月，情况变得越发坏了。超市新来了一个野心勃勃的经理，他采取的新销售策略的目的似乎就是要把那些传统的竞争对手挤垮。超市定期地降低相关建材的销售价格，同样产品比老马的低不少，并且，采取大跌价的方式销售积压库存。老马很伤心地看到一些甚至关系很铁的顾客都被超市拉拢过去了。他的市场份额岌岌可危。老马开始觉得这片市场一山容不下二虎。就在前景短期内似乎一直黯淡的时候，一周前，他收到红生——一个大型的门窗制造企业的传真，询问他愿不愿意成为红生的加盟厂。红生的产品以质量上乘服务周到闻名，并且从不通过大型连锁店销售自己的产品，它认为那样不能保持有效的售后服务。门窗的生产厂本地也有两家，但是服务比不上红生的，而且门窗的规格向来五花八门，每个厂和每个厂都不尽相同。它们的规格都没有红生的全。红生这两年采取积极的市场策略，不断兼并各地的小厂并成为自己的分支机构。红生在这片地区以前并没有制造和销售渠道，它看上老马是因为他对这行非常熟悉，口碑也不错。它的经理对老马说，如果老马愿意接受邀请，红生将协助培训永固的销售和生产队伍，使他们转型，同时提供技术上的指导以便将来永固可以提供达到红生水平的售后服务。老马估算过，如果改变经营，只要能争取到原来客户20%到30%的门窗定单，他就可以达到原先一半的收入水平。但是他的责任在于必须尽快扩大红生在本地建材市场上，特别是门窗制品上的市场份额，这需要投入。而同时，他必须进行很大的投资来改造工厂。老马不怕活累，但是怕资金紧张把他给搞垮了。现在，摆在他面前有三条路：1，接受红生的条件，同时进行两项业务；2，接受红生条件，同时停止原先做了20年的业务；3，忘掉红生的邀请，继续做自己的老本行。评述：这个故事似曾相识。平静的小镇，和蔼可亲的小店老板，左邻右舍的常年熟客，相安无事的年复一年。突然在某一天来了一个才大气粗的外来客，开了一家新潮店，货物又多又全还便宜，于是原来的小店衰败下去，最后无可奈何的关门。首先分析永固建材厂的市场背景。作为原木的粗加工企业，永固建材厂的客户主要是建筑和装修的承包商。他们对此类产品的要求一是价格，二是质地，无所谓工艺和服务如何。也就是说尽管老马辛苦经营了20年，并没有什么技术的优势。对于新来的建材超市可以说永固建材厂无力抗衡。另一方面，门窗毕竟是建筑和装修行业所需的制成品，售前的服务如上门量尺寸，设计款式等；售中服务如安装和售后服务如维修等。客户群还是以建筑和装修的承包商为主，但对产品和参加的要求大不一样。本地已有的2家门窗生产厂家势单力薄，品种不多，量也不大，价格也便宜不到哪里去。“红生”公司要想进入这个区域市场，应该不会有什么障碍。永固建材厂面临的首先是生存危机。第一，以原木为原材料的木料建材还是初级产品，质量透明，价格弹性较大；第二，建材加工技术含量低，附加值低，在竞争较充分的营商环境中，只能以量取胜；第三，建材超市既能批发又能零售，必将成为建材行业的主流业态，永固建材厂如果不能顺势而变，难有活路。永固建材厂具有的资源首先是客户，虽然已经流失不少，但是与熟客的客情关系还有多年的交情和信誉罩着，这应该是红生所看重的唯一优势；其次是生产基地，毕竟无须从头做起，但这无关紧要。如果永固建材厂加盟红生，资金可能是最大的问题。第一种选择，加盟红生，在红生的支持下开发附加值更高的门窗制造业务，同时维持老业务。这样做的好处是降低了企业转型的风险。老业务虽然在超市的挤压下利润较低，量也不大，但是毕竟能在一段时期内维持现金流，待新业务走上正轨后再逐渐缩小以减少震荡。维持老业务，就必定要继续占用大部分流动资金，而资金正是永固建材厂的软肋。所以老马必须权衡利弊，以市场预测为基础，作好财务预算和资本预算，在确保将来现金流不断的前提下做此抉择。第二种选择与上述第一种不同在于一开始就放弃老业务，属于休克疗法。好处是能够集中资源，迅速发展新业务。此种选择的保证前提是老马能够从老客户那里拿到足够的订单，因为企业的运营资金完全依靠新业务来周转风险很大，毕竟国内的大多数民营企业自有资本有限，融资成本又太高。第三种选择未尝不可，即不与红生合作，继续自己的老本行。但经营思路必须改变，否则死路一条。可以考虑与超市合作，成为超市的生产车间，只赚加初级加工费。此抉择风险最小但回报最低，且还要看人家是否愿意。在竞争较充分的市场经济条件下，中小企业如果既不能提供有特色的产品和服务，又没有切实有效的创新能力，就只有甘做大企业的配角，或者坐以待毙。适者生存的营商环境是不以人的意志为转移的。参与网上讨论的朋友较多的建议老马选择第一方案。冯智和方燕的分析较为精彩。冯智认为首先，只有将企业做大做强，走联合发展的路子，才是老马他们摆脱眼前危机的一个机会；其次，与红生厂的合作，可以很快地提高产品的质量和档次，以及相关服务，甚至可以学到红生厂先进的生产、管理方式，对本企业产品的升级换代、老企业的改造，都很有好处；最后，企业产品的多样化，对于企业今后的发展，规避市场风险，避免造成一荣俱荣，一损俱损，都很有好处。方燕认为其一，双方经营之道相同。永固和红生都重视质量和服务，相信可以成为双方合作的基础；其二，本地门窗市场前景乐观。鉴于本地只有两家门窗厂商，并且在服务上表现出不如红生，加上门窗生产本身规格五花八门的特点，在本地开辟并占领一定的市场份额是有希望的；其三，取长补短。与红生合作可以弥补老马以往在管理方面的不足，纠正其“以为可以一直这么做下去”这种早该退出历史舞台的观念，意识到生意场上只有永远的利益没有永远的顾客这一残酷现实。建议老马采纳第二种选择的朋友也不少，且颇有说服力，如崔雄先生。理由如下：首先，我们看一下老马前期失利的原因。在前期老马的经营中，老马的经营效果是比较好的，但是他关心质量，却忽视了企业的市场销售定位和长期发展规划。原来较大的市场份额，是靠客户的识别老马产品的优点（价格适中、服务好、质量好）时获取的，老马并没有认识到这些优点应该是企业市场营销时的定位，进一步扩大企业影响的同时，加强客户的忠诚度。所以老马不足的是市场营销方法和企业的长远规划能力。在操作方面有特长。其次，我们看一下与红生合作，老马又能得到什么。从红生对市场的分析和企业经营来看，红生的经营者是一个很有远见的企业家，他看到了市场未来的方向，有明确的市场定位，同时又有一套低成本扩张的方法。所以老马与红生合作，恰恰是弥补了老马的不足。也有建议老马在第二和第三种选择之间折中一下。冯东先生提出可先经销红生公司的产品，而不是全面合作。这样既可以先在市场探探路，又可避免在早期投入过大而带来的资金压力和风险。应该是很有见地的分析。理由是：第一，经营了二十年的业务，老马业务熟练决不能放弃。如果放弃了老业务而新业务又不能成功就完蛋了，风险太大不可为！而且大型建材连锁超市也是要利润的，价格不可能一直这么低；第二，如果退出老的业务，退出成本也不低；第三，可接受红生的邀请，先小投入，或先经销产品，待有起色时再全部改。