科学决策的理论与方法(ppt33)

从决策风格看管理的未来决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决。在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的错误，因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。法国作家加缪：生活就是你所有选择的综合管理问题读研究生？就业？还是出国？引例：太空圆珠笔引例第二次世界大战后，瑞士生产的机械表行销世界，占全球市场的70%。1968年出现了第一块石英电子表，瑞士企业不屑一顾，而日本企业如获至宝，大力研究开发，结果一面市，立刻风靡世界，造成瑞士100多家钟表厂倒闭。案例商店老板刚进店把灯开了，就有个男人冲进来，高喊：“打劫！”老板打开收银机。钱被倒了出來，那个男人拿钱拔腿就跑。一位警察到了现场。判断对错1.在开灯之后进来一个男人。2.劫匪是男的。3.那个人沒有向老板要钱。4.打开收银机的是老板。5.老板把收银机的钱收拾干净跑走了。6.有人打开收银机。7.那个要钱的人打开收银机，把钱搜光后，逃跑了。8.收银机有钱，但是老板不知道有多少。9.劫匪要老板的钱。10.这个故事的順序是：有人要钱，收银机被打开，钱被拿走，有人逃走。商店老板刚进店把灯开了，就有个男人冲进来，高喊：“打劫！”老板打开收银机。钱被倒了出來，那个男人拿钱拔腿就跑。一位警察到了现场。信息分析最佳解一、实际工作中存在的问题在实际工作中，人们通常采用的决策方法是基于个人信息的个人决策。基于个人信息的个人决策的特点是：决策速度快、责任清楚、依赖个人信息。在组织创业初期，基于个人信息的个人决策具有较大的优势，但随着组织的发展和外部环境的变化，组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新问题，面对这些新问题，若仍采用基于个人信息的个人决策方式，就会产生比较多的决策失误。典型的问题决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。问题在于：组织目标不清、职责不明通常的对策加快决策速度措施下放权力制度化避免决策失误的措施集体决策多方论证结果失控协调工作量大增迟迟不能决策无人负责结论组织决策效率与效益的的提高，是一项系统工程。要提高组织决策的效率与效益，必须明确组织的目标和每一个岗位的职责，并改变基于个人信息的个人决策方法。关键在于掌握科学决策的理论与方法二、科学决策理论的基本观点决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。一、实际工作中存在的问题在实际工作中，人们通常采用的决策方法是基于个人信息的个人决策。基于个人信息的个人决策的特点是：决策速度快、责任清楚、依赖个人信息。在组织创业初期，基于个人信息的个人决策具有较大的优势，但随着组织的发展和外部环境的变化，组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新问题，面对这些新问题，若仍采用基于个人信息的个人决策方式，就会产生比较多的决策失误。典型的问题决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。问题在于：组织目标不清、职责不明通常的对策加快决策速度措施下放权力制度化避免决策失误的措施集体决策多方论证结果失控协调工作量大增迟迟不能决策无人负责结论组织决策效率与效益的的提高，是一项系统工程。要提高组织决策的效率与效益，必须明确组织的目标和每一个岗位的职责，并改变基于个人信息的个人决策方法。关键在于掌握科学决策的理论与方法二、科学决策理论的基本观点决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。如何理解决策？1、决策主体是2、决策的本质是3、决策的目的是管理者一个主观的分析判断过程解决问题/利用机会决策实质上是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。明确的目标性;显著的选择性;一个完整的过程决策的依据1.决策的依据：信息管理者在决策时离不开信息，信息的数量和质量直接影响决策水平。2.有限的信息：①自己面临的问题的准确性质；②可行的解决方法的范围；③每一种解决方法的结果。3.有限理性：在经济活动中其感知、认知能力是有限的，即人们在收集和加工处理大量相关市场信息方面其能力受到自身很多局限。思考题：“有限信息”这个概念对企业有什么积极的意义？案例西班牙某公司在中欧和东欧估计潜在销量的时候，就利用了竞争者的无知取得了成功。它的竞争者使用的是正式的政府数据，这些数据表明俄罗斯和波兰的人均国内生产总值在西班牙之下，但是，大部分东欧国家真正的购买力要比政府报的数字高得多。官方的数据并不考虑那个地区的“黑色”经济，据估计，这种经济可以占全部收入的25%-50%。该公司利用了竞争者对此事实无知的机会，仅5年之后，该公司在波兰的销售总量就达到了其在西班牙销售量的50%，而该公司在西班牙已经运营了30多年。鲁花，5S压榨花生油，纯天然营养，富含油酸、亚油酸、维生素E，不含胆固醇，关爱心脑血管健康。”三、科学的决策机制决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上。决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关。[思考题]决策的起点是什么？（一）、理性决策过程决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。因此，决策的起点是存在某个需要解决的问题。所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。壹.认识问题(一).问题的分类▲第1类:问题绝大部分来自内部,且具有高度控制特性▲第2类:问题来自内外两部分,若要解决必须与另外组织配合▲第3类:问题来自外部,几乎无内部因素存在一.问题来源二.问题分类▲救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题）（例）出现不良品。有人受伤这是「现在状态」，把它恢复为原来的「应有状态」的问题，这种问题不必特别具有「问题意识」亦能掌握。▲发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题）（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，「现在状态」已知道，但，对「应有状态」应去追究，或去思考。当然，为发现「应有状态」需具有强烈的「问题意识」。▲预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题）（例）３年后的经营应如何。维持现状的话，将来就没有发展性（招致损失）这些是描绘出「将来应有状态」，和该时点的「现在状态比」，掌握其差距，即，将来与现状经由比较才成为问题。换言之，「现状」是否会无法形成「将来应有状态」的问题。▲管理者，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为「问题解决者」，这就是「创造性的组织」（此时的问题种类与其说指１，毋宁说是指２，３更为恰当）NO问题应有状态现在状态问题意识1救火类问题看得见的问题已了解已了解并非特别需要2发现类问题需寻找的问题发现、寻找、思考和「应在状态」对照，使它清楚与「现有机会」对应的问题意识3预测类问题新创的问题做预测、创新预测「将来状态」与「未来机会」对应的问题意识(二).问题如何发现（真的没有问题吗？）▲当各工作阶段效率产生与期望的误差▲当特定任务无法完成▲当由日常工作中发现现况问题，包括工作质量、时间性、人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复▲由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程(部门活动分析、流程分析)▲由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨问题5阶段解决过程何谓PSPProblemSolvingProcess(PSP)问题解决过程，即将一个问题由最初的确认工作,解决方案的形成执行,一直到问题的状况获得改善的过程OR：问题分析与解决(ProblemAnalyze&SolvePAS)(一).何谓PSP管理计划会议质量团队任务小组先行预测需求阶段1确认并定义问题作业方法的改善减低不良结果的产生降低成本减少错误频率流程分析结果阶段2分析原因例行活动绩效报告调查客户需求或问题阶段3设定目标较高的客户满意度更有效的掌握及满足顾客需求阶段4形成解决方案并执行效率改善提升生产力定期持续追踪追踪控制报告阶段5衡量追踪及控制(三).PSP问题分析与解决流程⒈判断问题──认识和分析问题认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。重要是因为问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。[思考题]怎样才能正确地判断问题呢？利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面：首先确定是否存在问题？--比较差异这一问题是否需要解决？--是否严重确定问题出在何处？--进行初步调查明确真正的问题及其可能的原因。--进行深入调查(一).第一阶段确认并定义问题现在状况→以资料数据判断损害→确认问题焦点→描述未来期望→共识一.问题的定义与确认▲问题焦点是什么?▲此问题对企业造成哪些影响?▲目前造成的状况为何?▲相关联的人都有问题共识吗？▲问题发生的影响性是什么？▲问题发生的频率有多少▲问题与其影响详细明确的纪录是否有作▲描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以定性及定量的描述二.失败原因▲问题焦点未掌握▲没有形成问题共识▲对问题获解决后的状况，未能予以定性及定量的描述▲未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊▲对问题若未详细明白，未曾作适当的补述▲问题描述过于形式化你知道我在等你吗？⒉确定决策目标决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会就大不相同。目标的确定原则：经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，确定最高目标。根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，确定最低目标。结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标。示例怎样才能学好管理？怎样才能成为一名合格的管理者？本学期管理学课程要取得90分以上该怎么办？我该读些什么书？怎样才能实现年利润在现有基础上翻一番。(三).第三阶段设定目标主要问题→设定总目标→划分阶段目标→共识一.设定目标▲目标应包含定性与定量的方式以便衡量▲订出管理方案，划分阶段目标▲目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出目标是否已经实现？▲订定衡量计划?(确定目标的可行性)▲藉由5W1H思考（WHENWHATWHOWHEREWHOMHOW）▲取得操作改善者的共识二.失败的原因▲目标未包含定性与定量的方式，故不易衡量▲目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标▲未取得操作改善者的共识送礼的困惑？⒊拟定可供选择的行动方案方案拟订原则要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力该选谁做销售部经理(四).第四阶段形成解决方案并执行目标确定→解决方案构思→确定解决方案→共识→任务分配一.形成解决方案▲构思解决方案时切勿预设障碍▲谁执行?知会谁?谁评估?▲确定管理阶层的批准与决心▲上级给予足够解决问题的资源（人财物）或权限▲活动、步骤、执行、时间与负责人▲分工操作得到需要的横向承诺与配合▲鼓励提出意见二.失败原因▲上级未给予足够解决问题的资源（人财物）或权限▲构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到限制而无法开展▲分工责任人对解决方案不能详细明白▲解决问题未有效分工▲确定解决顺序与横向关系三.解决问题的操作技巧（参考）脑力激荡（brainstorming）与其它成员的批判或现实