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寻求竞争优势人力资源管理与开发张晓豪•序：*市场经济中的人才竞争态势*企业家们怎么了？*员工们怎么了？*为何在寻找人才的同时淹没人才？第一章人力资源管理与竞争优势一、《Ｚ理论》的启示１.主要内容比较类型JapenAmericaZygote雇佣期终身雇佣短期雇佣长期雇佣评价与晋升进程缓慢迅速评价与晋升较缓慢的评价与晋升职业发展非专业化,通才高度专业化,专才扩大职业发展,有计划轮换控制方式微妙,含蓄,内在的文化控制明确,严格呆板的形式化控制既有明确控制也有含蓄控制决策过程与责任共识性决策,集体负责,决策慢实施快权威性决策,个人负责,决策快实施慢集体决策与个人负责相结合员工与企业关系整体关系局部关系应使全体关系得到发展•２.基本论点：•（１）员工是社会的人社会性-流动性-建设性与破坏性（２）寻求每个人的努力彼此协调而产生最大效率（３）建立信任，利用微妙，形成亲和的管理模式•３.启示：（１）人是企业资源的中心*应注重对人的管理与开发•（２）劳动者是自己劳动能力的主人*片面的主仆意识影响了管理的有效性*人力资源的开发与管理需要经营机制的保证•采购销售服务•房顶•研发生产••墙操作流程•物流•资金流•信息流•地基方法论战略•管理理念体制机制人力资源管理与开发•（３）管理无统一固定模式••关于五类不同的管理样式*亲情化（家族血缘式）管理样式*友情化（朋友哥儿们式）管理样式*温情化（良心人情式）管理样式*随机化（随意独裁式）管理样式*制度化（契约规则式）管理样式•二、人力资源管理与竞争优势••（一）人力资源管理的时代背景••１.知识和信息成为推动经济增长最重要的内在动力（１）生产要素的变化-知识的拥有者就是生产资料的拥有者知识可编码的知识事实知识：知道是什么？原理知识：知道为什么？意会的知识技能知识：知道如何做？人力知识：知道是谁有？(2)企业市场价值与智力资本的出现市场价值帐面价值智力资本人力资本结构资本客户库客户关系顾客资本组织资本客户潜力创新资本业务处理资本知识产权无形资产2.新世纪的HRM(1).企业即人--HRM战略地位上升*多层面的贡献与产出（战略-技术-操作）(2).金字塔的倒塌--官僚组织让位于团队组织*职位体系动态化(3).企业似学校--开发重于管理*规划：关注动态性团队搭配；*招聘：关注潜力；*培训：关注创新、多样化技能与敬业精神；*绩效考核：关注过程与结果；*薪酬管理：关注动态弹性设计、多元化与人文化；*激励：关注长期与内在。（二）人力资源管理与竞争优势•1.有效人力资源管理的评价尺度•企业管理系统及其相互关系•*战略目标管理系统--（大脑--企业到何处去）•*规范化管理系统--（腿--脚踏实地）•*人力资源管理系统--（心脏--动力发掘）•*市埸营销管理系统--（手--抓住市埸）•*资本运作管理系统--（血液--生存条件）有效的人力资源管理高满意度合理的人工成本高效率人与工作相适应合良组参人组合有合健有谐好织与员织理效理全效的的与式系与的的的的的劳人个的统工组工人规监工际人管的作织作均章督关关发理研系与方负制控系系展方究统工法荷度制前式研作途究设计2.把人力资源管理实践与竞争优势联系起来的模型人力资源规划工作分折挑选实践以雇员为中心以组织为中心竞争优势招聘挑选能力产出成本领先挑选后的实践动机留用产品分化与工作相关的态度依法行事培训开发公司形象绩效评估报酬一个中心：人与工作相适应生产率改进方案四项原则：效益原则-投入-产出为最佳竞争原则-形成择优机制受外部因素维护原则-维护权利，留住人才影响的实践开发原则-适应组织与个人的共同发展3.企业战略决策与人力资源管理（1）战略管理元素模型战略分析战略选择战略实施文化和利益相关者的期望环境资源和战略能力鉴别各种战略方案计划和分配资源评估各种方案选择战略管理战略变革组织结构和设计••第二章人力资源规划与工作分析上帝是不掷骰子的。--爱因斯坦一、人力资源规划的意义与作用1.什么叫人力资源规划人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的规划过程。中农信与方太厨后2.为什么要作人力资源规划（1）确保组织在生存发展过程中对人力的需求（2）人力成本的控制（3）组织结构的复杂性（4）人事决策的功能•3.制定人力资源规划时应考虑什么企制定战略规划制定经营规划编制年度预算业（长期）（中期）（年度）规宗旨、环境研究实现企业战略计划所单位、个人工作目标划实力、约束研究需的资源、组织项目计划与安排过目标策略、开发项目等结果的监督与控制•程战略人问题分析需求预测行动方案力企业需求分析雇员数量结构人员审核资外部因素分析组织工作设计招聘晋升调动源内部供给分析可供和所需的资源组织变动规人员净需求量培训开发划工资福利二、工作分析的作用1.工作分析的含义（1）职务-职位-职业（2）工作分析是全面了解一项职务的管理活动，是研究并制定职务说明和职务规范的系统过程。工作内容（what）责任者（who）工作岗位（where）工作时间（when）怎样操作（how）为何要这样做（why）•2.工作分析的作用工作分析职务描述与职务规范组织用途HRM用途职务设计用途组织设计HR规划职务设计组织变动计划招聘筛选工作方法改进录用培训合理分工薪酬与绩效满足个人需要生产率改进有效达成组织目标奖惩劳动关系企业发展战略--目标市场•核心业务流程--市场导向•组织结构--运作功能•部门与岗位描述--价值分析•工作流程--责权明晰•绩效管理--目标责任考核•激励机制--员工职业生涯规划*服务利润链员工：顾客满意度生产率顾客价值等式=产出质量效用＋过程质量顾客忠诚度忠诚度价格＋顾客购买成本收入增长满意度能力盈利运营战略与服务概念目标市场服务利润链服务系统忠诚收入增长满意生产率与产生质量员工服务价值满意忠诚能力嬴利能力服务质量工作场所设计质量与生产率吸引力价值终身价值工作设计改进产出更高服务设计与保留的服务质量与满足目标顾客重复交易薪酬与赞赏更低的成本需求推荐信息与沟通服务顾客的适当“工具”•鲍得斯公司•与巴内斯公司•图书零售中的价值曲线比较•一般书店•价格有经验图书环境营业咖啡吧•员工范围时间通道•••*无法全面实现预期绩效的原因••37%绩效平均损失程度•7.5%资源不够或无法获得资源•5.2%战略的沟通不明确•4.5%没有明确界定行动•4.1%行动责任模糊不清•63%3.7%组织壁垒与文化的妨碍•3.0%缺乏对绩效充分监察•绩效平均3.0%对成败的奖惩不够•实现程度2.6%最高管理层领导不力•1.9%管理层没有尽责•0.7%战略没有得到批准•0.7%其它障碍•(包括缺乏应有的技能与能力)•3.设计合适的岗位幅度•(1)高绩效岗位的决定因素•*为了完成工作任务,我掌握着哪些资源?•*公司用什么指标来评估我的工作业绩?•*为了实现我的目标,我要同谁打交道,要影响谁?•*当我寻求别人的帮助时,我能得到多少支持?•(2)岗位设计的幅度•A.控制幅度----界定在多大范围内对资源拥有决策权;•B.责任幅度----可以在多大范围内做出影响绩效衡量指标的选择;•C.影响幅度----为收集数据、寻求新信息和影响他人工作而需要建立的人际网络的广度;•D.支持幅度----该岗位任职者可望从公司其他部门的人那里得多大的帮助.•工作岗位的四种幅度幅度窄宽控制减少分配给特定岗位或部门的资源配给更多人员、资产和设施等资源.责任使用不需要做出很多选择的指标(可使用需要做出许多抉择的非财务指标以是财务指标,如单项预算开支,也可(例如客户满意度)或者涉及面较广的以是非财务指标,如人员配备数据),财务指标(例如利润)使工作标准化.影响要求人们只注意自己的工作;不跨部利用结构、系统和目标等手段(如跨门分摊成本;使用单线报告制度;奖励部门团队、间接报告关系、矩阵结个人绩效.构、有挑战性的目标、跨部门成本分摊等),注入创造性张力.支持采用高度个人化的重奖,明确分出获利用共同目标执使命、团队认同感、胜者和失败者.信任和股权激励计划等手段,形成责任共担的风气.•(3)高绩效岗位设计的原则•A.实现供需平衡•窄宽•资源很少控制幅度资源丰富•采取很少需要做出责任幅度采取需要做出很多•抉择的指标抉择的指标•在部门内互动影响幅度跨部门互动•没有其他人帮助支持幅度有其他人的大力帮助•B.制造开创性差距•把管理人员的责任幅度设得比控输幅度大,公司就能鼓励他们发挥开创精神.•窄宽•资源很少控制幅度资源丰富•采取很少需要做出责任幅度采取需要做出许多•抉择的指标抉择的指标•C.确定与战略配套的岗位幅度•运营标准化战略指导下的门店经理控制幅度•窄宽•资源很少资源丰富•门店经理总部商品筹划经理••第三章挑选求职者虽然你可以教会一只火鸡爬上树，但更简单的是找来一只松鼠。----谚语你能回答下列问题吗？*为什么下水道的盖子是圆的？*请估计北京有多少个加油站？微软公司的面试杰克.韦尔奇总结的规则:4个E与1个P电梯里的测试难于下咽的午饭•一、一般筛选方法1.申请表格（1）权重申请表※大学教育程度：文科学士学位１０分理工学士学位１２分工商管理硕士１５分•※销售工作经验：１－３年２０分３－５年３０分５年以上３５分•※家用产品知识：从事此产业工作１－３年１５分３一１０年２０分１０年以上２５分•※出差意愿：态度犹豫不决１０分态度有所保留２５分态度坚决，毫无保留５０分•※对待遇要求：年薪超过３.５万元１５分３一３.５万元２０分３万元以下２５分•（2）传记式（履历）申请表问题成功可能性问题成功可能性＃你目前的婚姻状况＃与你父亲最相近的职业a.未婚１４ａ.工商企业经理１７ｂ.已婚８３ｂ.办公室职员６ｃ.离异１ｃ.专业人员１５ｄ.分居１ｄ.售货员１０ｅ.再婚１ｅ.技术工人１９ｆ.丧偶0ｆ.非技术工人７＃你父亲的受教育程度＃在家里，你是ａ.初中或以下１９ａ.最长３６ｂ.高中未毕业１７ｂ.有几年是最小２２ｃ.高中毕业２５ｃ.许多年是最小５ｄ.大学未毕业１６ｄ.既不最大，也不是最小２３ｅ.大学毕业１６ｅ.独生子女１４ｆ.硕士４ｇ.博士３•2.雇佣访谈（面谈）(1)结构式区分*非架构式面谈*架构式面谈与职位兴趣有关的问题针对现有工作情况设计的问题工作经历及教育业余爱好和活动职位安排及应聘者自我评价(2)内容式区分*情景化面谈-设计某情景，测试应聘者对此作出的反应*职位追溯面谈-问及一系列与其过去职位有关的问题*行为式面谈-设计某情景，询问应聘者过去在其职位上是怎样处理此情景的。•3.筛选测验(1)脑图测试•科学能力构想理念•数学能力实验精神统计能力•演绎推理想象力•找出问题的能力融会贯通•逻辑推理分析能力制定策略•推理解决问题的能力改良创新谋划设计•清楚说明解析判别直觉解决问题肢体动觉•手工操作善人际好表达•规划触觉优先•操作执行对人易感音乐性强•排定顺序特别时机社交力强感觉优先•反复出现付出关怀•组织细节乐于助人•偏好思维模式•研究性质理论性质•电脑计算发明视觉•科学性想象力•技术性认知高风险•分析建构多样性•逻辑推理诊断销售艺术方面•批评挑战性观察设计•管理文书传播心理娱乐•机械修理法律辅助式教学•行政分门别类农业协调音乐方面•组装细节的神职的协助咨询辅案•反复性服务与人来往•控制型井井有条栽培抚慰•纪律严明的具体的身心敏捷的精神性•监督式肢体运动肢体动觉•警卫支援养育•秘书类治疗•事业条件•提出理论研究实验•运算发明视觉呈现•工程想象•分析理性思考改良创新谋略•推理解决问题系统化构想策略•金融财务诊断领导销售创业概念化•会计直觉式解决问题•口才清晰规划设计娱乐•管理传播（沟通）•组织建构辅助•指定政策教学•作业规划协调咨询辅导•建立档案薄记倾听说明想法•制定程序监督说服•实施方案察觉问题•管理征募书写•控制理解协助•输入资料支援养育•文字处理治疗•理想工作必备条件•大脑优势图解A(理智)D(实验)B(护卫)C(感觉)特性逻辑强重直觉好分析整体的重事实融会的有条理重感觉善记忆善交际重细节情绪主导来劲工作单打独斗开发新事物计算数字愿冒险解释事情多元变化建立秩序建立关系井井