搜索
海尔集团多元化经营成功案例分析海尔集团的简介海尔集团的发展战略多元化发展的历程多元化的特点多元化经营的风险一、海尔集团的简介1984年，海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂引进德国利勃海尔生产设备的技术，从事电冰箱的生产和销售。到1997年海尔集团销售收入108亿元，利润4.3亿元，主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等27个门类，7000余个规格品种。在海尔集团成长历程中，多元化是其重要的成长方式，而且海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。二、发展战略•名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。•多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。•国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。•全球化品牌战略阶段（2005年—）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。三、多元化发展的历程（1）单一产品——电冰箱自1984年到1991年底7年的时间内，海尔只生产一种产品——电冰箱，是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。（2）制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年的时间进入电冰柜、空调行业。并成功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工行业第二和第十二名。（3）白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。（4）全部家电——白色家电、黑色家电1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业，与此同时，海尔集团还控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。（5）进军知识产业1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发；4月25日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发和应用；6月20日，海尔与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAS/CAM/CAE软件开发。这表明，海尔集团开始进入知识产来，而且上述知识产业的产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。四、海尔集团多元化经营的特点（1）根据企业能力控制多元化的节奏这有两层含义：一是企业能力与多元化的节奏相配合，即一般时，节奏就慢一些，能力较高时，节奏就快一点；二是随着企业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具优势的企业能力。以这些能力为基础，海尔集团从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施多元化经营。海尔在制冷家电行业经营三年半后即1995年7月才大规模进入洗衣机行业。在这三年半的时间里，海尔集团把原来的电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业，并有较大的提高。在此基础上，海尔进人洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。海尔在上述白色家电行业经营两年后即1997年9月进人黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品。同时，海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家居设备行业。1997年是海尔进人新行业数最多的一年，除彩电、VCD、家居设备外，还进入生物医药行业。这个快节奏基于海尔集团1984年——1996年13年所形成的企业能力。1998年上半年，海尔大举进人知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发，这是一种纵向一体化发展，将有力地提升海尔集团的总体技术能力。由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。（2）根据行业相关程度进入新行业多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。1992年海尔进人的冰柜和空调行业与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性：①技术方面的核心技术是同一的，即制冷技术，其它生产工艺技术亦是高度相关；②市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调产品需提供安装服务，商用冰柜的用户稍有不同。1995年海尔进入的洗衣机行业与以前的制冷家电行业存在较高的相关性：①技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此，技术协同作用较明显；②市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共享，是高度相关的。1997年海尔进入的彩色等黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性：①技术方面；白色家电的关键技术是设计，根据不同地域市场要求设计出适应的产品，而黑色家电大多是以电子技术为核心，两者之间技术相关性是低度的；②市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。1997年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性：①技术方面除利用家电技术外，还需要一些其他技术，因此是低度相关的；②市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安装服务，因此是高度相关的。1997年海尔进入的医药行业与家电行业在技术和市场方面均是无相关的。这也许是海尔集团未来进军生物工程领域的战略准备行为。（3）针对不同情况采取不同的进入方式进入新行业一般有三种不同的方式；一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。这三种方式各有不同的适用范围、条件，各有不同的优点和不足，对经营资源差距的缩小各有不同的作用。海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较为合适的方式。例如，海尔采取内部发展方式进入的新行业主要是家居设备行业。因为这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积累，而且销售资源可以共享，所以内部发展较为合适；海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有：空调、冰柜、洗衣机、微波炉等，这方面有一定的行政因素起作用，但由于海尔自身拥有较高的管理能力、品牌价值和良好的销售服务网络，并购后的企业经营也获得成功；海尔采取合资方式进入的新行业主要有：小家电、彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方的经营资源优势，缩小了进入新行业的经营资源差距。（4）进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。电冰箱是海尔集团的本业，至今仍然是海尔集团最大的行业，1997年电冰箱占总销售收人的40％。1992年后海尔开始多元化经营，但一直坚持扩大电冰箱行业的产销规模，（1984——1997年冰箱产量平均增长速度为131％），除自身在海尔工业园扩大生产规模外，还在1997年底与贵州航天集团合资组建“贵州海尔电器有限公司’生产电冰箱。在国外，1996年海尔集团还在印尼、菲律宾建合资工厂，在当地生产并销售电冰箱等产品。冰柜、空调是海尔集团多元化初期进人的行业，为扩大产销规模，1995年12月海尔集团首次跨地区经营，收购武汉蓝波希岛公司60％的股份，生产冰柜和空调产品。此外，海尔还与日本三菱重工合资在青岛生产空调，产品全部出口。1997年海尔空调在中国产销量与格力、春兰并列第一。洗衣机是海尔集团的支柱产业之一。当海尔集团将红星电器改组并经营上轨道后不久，1997年3月海尔与广东爱德集团合资组建顺德海尔电器有限公司，海尔以借款方式持股60％，主要生产洗衣机产品。此外，海尔集团还于1996年在马来西亚合资建厂，在当地生产并销售洗衣机。彩色电视机是海尔集团较晚进入的一个新行业。海尔以合资方式进入这个行业，利用杭州西湖电子集团的生产线迅速地向市场推出“探路者”电视机，在北京市场占有率一度高达35％。在其后4个月，海尔集团整体收购合肥黄山电子集团，进一步扩大海尔彩电的生产规模。1997年海尔集团有四大门类产品位居全国同行业的前三名：电冰箱市场份额为30.28％，冰柜为42.10％，空调为24.11％，洗衣机为27.68％。这是国家统计局对全国600家大中型商场主要家电品牌销售状况调查统计的结果。五、多元化经营的风险产生多元化发展战略“陷阱”。具体表现为：第一，资源配置过于分散（多元化风险）。多元化战略必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的产业领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，借给在与相应的一元化经营的竞争对手竞争时失去优势。所以，多元化战略可能会导致不仅不能“东方不亮西方亮”，还会“东方西方都不亮”，加大企业的风险。第二，产业选择误导（扩张的风险）。采用多元化发展战略的企业往往是受到该领域预期投资收益率的诱惑，但产业选择还要看该企业本身的前景，及本企业能否在这一领域中形成自己的核心专长，如果无法同时具备以上条件，那么很有可能会选错进入的产业，其结果必然会影响企业的发展。第三，运作费用过大。企业多元化发展使顾客认识企业新领域的成本加大，即当企业新的领域有了产品时需要消费者认知，虽然可借用原有领域的品牌，但要在新领域中改变消费者的消费倾向，必然要花费很大的成本。第四，人才难以支撑。企业在进行多元化发展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术人才的支撑，多元化发展才能成功。但引进人才一方面会加大成本，另一方