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西安建筑科技大学第三届商业案例分析大赛案例分析报告书报告标题：海尔多元化投资分析团队名称：1+12一、案例简介1.专业化阶段1984～1991年是青岛海尔的专业化起步阶段，专心致志只做电冰箱一种产品，力求做到尽善尽美。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来，为公司打下了坚实的质量管理基础。2.相关多元化阶段青岛海尔股份有限公司于1989年4月28日成立，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。并于11月19日在上交所上市交易。作为一家上市公司，青岛海尔充分发挥上市公司优势，积极利用资本市场整合市场资源，先后进行了四次再融资，极大地促进了公司的发展。海尔集团产品从单一电冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，成为中国家电行业产品范围最广，销售收入超过100亿元的大型企业，相关多元化的扩展为海尔带来丰厚的市场回报。3.非相关多元化阶段随着集团公司的不断扩大，海尔将发展目光投放到，与自己专业化生产领域完全陌生行业——保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个与原来家电行业截然不同的领域，甚至触及到餐饮业旅游业、烟酒糖茶等“小生意”。但是这些行业不像相关多元化投资给海尔带来丰厚的利润，手机业务的巨亏，金融、电脑、药业、家居等多项业务也出现不同程度的亏损。多年来海尔在这些领域投入了大量精力，到收获甚微，这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树。二、相关概念1.相关多元化相关多元化是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。2.非相关多元化非相关多元化，又称离心多元化。是多元化战略的一种。它是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场。企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。三、海尔在相关多元化战略中成功的经验是什么？“鸡蛋不能放在同一个篮子里”这是对投资最形象的表达。通过分散投资，以此来降低企业经营风险，同时利用多元化投资所产生的范围经济效应、交易内部化效应、信息优势效应、税收优势效应。是企业不断做大做强。海尔就是通过相关多元化投资时企业集团规模进一步扩大，成为在海内外享有较高声誉的大型国际化企业集团，那么海尔在相关多元化战略中的成功经验是什么？1.海尔早期的专业化经营为相关多元化发展奠定基础。1989年到1991年是海尔专业化发展阶段，在此阶段海尔专心致志只做电冰箱一种产品，力求做到尽善尽美。并且海尔电冰箱取得了巨大成功，为公司积累雄厚的资金，海尔集团OEC管理法的基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来，为公司打下了坚实的质量管理基础。同时在此期间形成了一批家电产业技术型人才，这些人才在家电行业通用性较强，为相关多元化发展提供部分技术保障。由此看来，多元化经营必须有强大的核心产业来支持，若是没有，只是为了投机盈利而盲目进行多元化扩展，这对企业的发展是极为不利的。而这方面海尔资金、人才和管理模式的基础，使海尔进军相关多元化的风险降低，为多元化发展提供保障。2.相关多元化经营业务与专业化经营业务相关度很高，这就得以使不同业务之间能够彼此公用企业所拥有的资源资源。海尔的主营业务已经发展的相当成熟，并且效益稳定。那么此时企业就会出现资源剩余，此时相关多元化经营下的范围经济效应就会显现出来，相关业务就可以利用多出来资源，这也就提高了资源的利用效率。海尔1991年进军空调领域将其在电冰箱产品领域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器，而海尔在电冰箱领域所拥有的核心制冷技术是可以为电冰柜、空调器所供用的，其次海尔主营业务是家电生产，因此就拥有相同的销售渠道和消费者。这位海尔节省了大量经营成本。1995年7月用3年时间进入电冰柜，空调行业，并成功的经营成为中国的名牌产品。随后海尔又将经营范围扩大到全部家电行业，并取得巨大成功，而这一时期只用时仅两年。这说明进行业务相关度高的多元化经营对企业发展最为有利3.多元化的进入方式，有效降低相关多元化经营的风险。一般来讲，企业进入与核心业务不同的新领域比较困难。因为企业所涉及的新领域，对于其他企业来说可能就是他们的核心业务。与这些企业相比起来，新入企业在这方面显得生疏，有点力不从心，竞争力不足受到排挤经营风险较大。因此单一的进入方式是明显不行的。海尔主要通过企业兼并、内部发展、合资建厂等多元化的进入方式。对于不同企业，相关多元化的进入方式是不同的。对于与制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等行业海尔采取外部并购的方式，这样既能利用到自己品牌优势和管理经验，又能从外部学习到先进的技术，利用外部资源。对于小家电行业，生产电熨斗等产品采用合资经营方式，这种方法同样有利于吸收资源弥补资源差，避免激烈竞争降低经营风险。4.建力良好的企业信誉，是企业进行多元化经营的重要保障。企业只有保持良好的信誉，生产消费者需求的高质量产品，赢得消费者的信赖。才能在市场上立足，才能在行业中立足。“要做就做到最好，要做就做到第一，”这是海尔人对自己的要求。同时海尔从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。海尔品牌成为亲和、值得信赖的品牌。海尔这个品牌在中国应该是家喻户晓了，海尔白色家电的质量及服务也已深入人心。这一切成为其最宝贵的无形资产，是赖以快速扩张的基础。而品牌效应是可以扩散到其相关业务中去的。在协同效用的影响下，海尔在家电生产道路上越走越远，越做越强。5.优良的管理模式避免了多元化经营管理跨度增大的弊端。多元化经营下企业势必会涉及多个不同行业，这样就存在经营管理夸得增大的问题。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式据引起国际管理界的高度关注，尤其是其“人单合一”发展模式未解决全球的山野库存和语气应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。6、抓住90年代经济发展机遇与家电产品潜在市场。90年代国内经济正在迅速发展。1993年11月，中共十四届三中全会通过的《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，明确提出国有企业改革的方伺是建立适应市场要求的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，此后企业改革进入制度创新阶段。此阶段家电市场的潜在需求极大，海尔抓主机遇，在此进行相关多元化发展，是适应市场的潮流再加上自己在家电产业的品牌效应，在相关产业取得成功。企业的发展离不开市场，市场是企业的导向，如果对市场分析不准，就意味着方向的错误。因此企业进入新的领域要进行市场的分析与经济背景是成功的前提。四、海尔为什么要进行非相关多元化经营？1.经济增长较快，市场存在较多超额利润，满足投机需求企业经营战略的演变,是随着企业实力的不断扩大及外部社会经济条件的变化而逐渐变化的,它与一国及世界经济的发展相联系,与企业参与世界经济分工的程度相关联，所以市场对企业非相关多元化的影响也是极大的。利润增长点的形成与分布的变化，是与宏观经济周期密布联系的。一般来说，只有当宏观经济处于上升时期，新兴行业和新的利润点不断涌现，此时实施非相关多元化经营最为理想。近年来，随着我国经济的持续发展和市场经济体制的初步建立，经济水平不断攀高，人们在不同阶层上的不同需求都有了很大的提高。改革开放以来，跨国公司的进入使我们的竞争急剧增强。许多企业都从激烈的市场竞争中脱颖而出，逐渐强大。在短时间内完成了资金的积累，迅速发展到了一定的规模。大量的资本试图找到新的利润增长点,这时,纯粹专业化经营显得已经不能满足资本增值和企业追求利润最大化的需要。在资本经营和低成本扩张的诱惑和推动下，海尔进军非多元化领域。当然企业进行多元化经营战略是需要资金的。如果一个企业连现有的产业，资金都捉襟见肘，经常陷入财务危机，遑论多元化经营战略。也就是说，这时的海尔无论是从规模还是资金方面已经达到饱和状态，利润比较稳定，企业资金流动较高，这些资金在目前的产业、产品结构中有相当一部分资源的利用较低或者根本找不到利用的途径，无法充分利用，从而向非相关多元化进军。并且认为海尔具备了承担多元化经营失败风险的能力。2.非相关多元化经营是企业集团进一步扩大经营规模的需要非相关多元化战略可以通过财务经济性创造价值。财务经济性是指借助于公司内部或外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约。财务经济性的第一种类型是有效的内部资本配置，可以尽量降低事业部的风险。第二个类型是收购其他公司并重组，通过在外部买进卖出来实现公司整体价值的提高。在市场经济环境中，资本的有效配置通常通过资本市场实现。大型多元化公司中，总部为公司决定资本应该流向哪个事业部，这个方法实现的是内部资本市场配置而不是外部资本市场配置。公司总部在管理下属各事业部的过程中，可以获得最详细的关于各个事业部的实际及预期的财务信息。1984～1991年是海尔的专业化起步阶段，专心致志只做电冰箱一种产品，力求做到尽善尽美，用高质量的产品打开了国内乃至全球市场，为公司打下了坚实的质量管理基础。在这一阶段，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。1991年进入相关多元化发展阶段，白色家电、黑色家电、米色家电等一系列的成功运作，使海尔不断深入人心。正是由于专业化与相关多元化经营的不断成功和企业的迅速壮大，海尔已经成为一个资金雄厚，管理先进的大型企业集团，进行非相关多元化经营是企业集团进一步扩大经营规模的需要。因而相信自己核心能力成熟的海尔大跨度向非相关领域迈进，陆续进入生物制药、餐饮、金融、房地产等10多个领域。3.核心竞争力是进入非相关多元化的基础核心竞争力，又称“核心竞争能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。核心竞争力是企业竞争力中那些企业推行内部管理型战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。海尔的核心竞争力是不断变化和积累的。从最开始的专业阶段做冰箱的时候，海尔的核心竞争力在于质量这一块；当冰箱成就了海尔的名牌化战略以后，品牌便成为了海尔的核心竞争力，也是海尔后来的相关多元化及国际化取得成功的关键因素之一。随后，海尔以优质服务作为了自己的核心理念，并逐步成长为企业的核心竞争力。再到后来海尔的个性产品、海尔的管理创新，海尔文化，海尔的流程再造，海尔的市场快速反应能力等等，都成为了海尔的核心竞争力的一部分。如今以“创新”为实质的海尔文化和“海尔”品牌，才是海尔现在最核心的竞争力。因此，海尔进行非相关多元化的过程中必然是以自身的核心能力为基础，以增强企业的核心能力为目标。海尔进入信息行业，显然是以海尔独特的创新文化和良好的管理为基础的，同时也是为了进一步提高海尔自身的核心能力和核心业务，因为未来家电业的发展必然是数字化和信息化；而其进入金融业更是这种互补关系的表现。4.人才、技术领域以及管理模式的成熟在市场竞争中，产品是过剩的，市场经济本身就是一个过剩的经济，但是人才是短缺的。什么是人才？有了文凭不一定就是人才，适应企业发展需要的人就是人才。企业领导人能够驾驭非相关多元化经营战略实施过程的能力是经营过程中的关键因素之一。作为企业非相关多元化经营的决策者和管理者，企业家和其管理团队的决策能力和管理能力对企业非相关多元化经营的成功与否关系密切。而