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名词Terms英文English字面意思Literalmeaning人单合一双赢的阐述Interpretationof“individual-goalcombinationwin-win”人单合一双赢Win-winModeofIndividual-GoalCombination“人”是自主创新的员工，“单”不是狭义的订单，而是有第一竞争力的市场目标。“合一”是每个人都有自己的市场目标，“双赢”是在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。每个人的市场目标不是由上级指定，而是根据自己所负责的市场的第一竞争力所定；每个人的收入也不是上级说了算，而是为用户创造的价值说了算。人单合一双赢的本质是：员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。商业模式转型Businessmodeltransformation从传统经济下的模式转型到人单合一双赢模式人单合一双赢模式相对于传统模式而言主要体现在两个方面的创新：一是组织结构从正三角颠覆为倒三角，从上级指挥员工变为上级和员工都听用户的指挥；二是核算体系的颠覆，让每个员工都有损益表、日清表、人单酬表。企业转型Corporatetransformation从制造业转型到服务业包含两方面内容：一方面是从制造业向服务引领下的制造业转型，即给用户提供的不是产品，而是解决方案，同时，过去回款是销售的终点，如今回款是服务的起点，完全以用户为中心；另一方面是从制造业向服务业转型，即海尔可以为其它一切想利用海尔营销网、物流网、服务网的企业提供第三方服务。自主经营体ZZJYT满足互联网时代营销碎片化、需求个性化的需要，通过损益表、日清表、人单酬表的创新驱动体系，迅速及时地为用户创造价值，从而实现自我价值（双赢）的自组织。自主经营体机制需具备两个条件：一是矩阵组织；二是以人为索引的核算体系。每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：端到端；同一目标；倒逼体系。这些自主经营体就如同“自组织”，不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。端到端Endtoend起点是用户的不满意，终点是用户的满意。同一目标Sharingthecommongoal所有的资源都能在一个目标下实现整合，所有的部门都能在一个目标下协同运作而不是推诿。倒逼体系Pushingbacksystem按照目标倒逼到每一个人、每一个流程，每一个人都挑战自我、完成目标。自主经营体的“三张表”ThreeformsofZZJYT损益表、日清表、人单酬表传统的财务报表是以资本为中心，追求股东至上；海尔自主经营体的三张表是以员工为损益表Incomestatement传统财务报表的损益表，就是收入减成本、减费用，等于利润；而海尔的损益表则是全新的理念：“收入”，与传统财务报表的收入项相同；“益”（收益），指的是通过做自主经营体、为用户创造价值而获得的收入；前面两者的差，就是“损”（损失），因为这些数不一定为用户创造了价值，是不可持续的，也就是当前工作的差距。这张表清楚地表明了创造用户价值的正确方向。中心，即以人单合一的机制激发员工的创新力，让员工创造用户价值，创造市场资源，达到用户、企业、员工的双赢，并得以实现员工的高效率、高增值、高薪酬。可以说，传统的财务报表是以资本增值为导向，是“资本”主义；海尔的自主经营体三张表是以人为本，即以员工创造资源为导向，是“人本主义”。这是本质的差异。海尔人单合一双赢的核算体系引起美国管理会计协会的关注，因为突破了科斯理论的天花板，每个员工都将自己的收入与为用户创造需求的价值有机结合在一起，被认为是未来管理会计的新出路。日清表Dailyactivitysummaryform日清表的任务是关闭差距，关差的主要内容是创新平台、创新流程、创新机制，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清。这张表精确到了任务完成的流程时效。人单酬表People-Goal-Wageincentiveform人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合。这张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果。样板经营体SuccessfultemplateofZZJYT在推进自主经营体的过程中，每个单位都需要建立样板。“样板经营体”三要素：目标、路径、团队。目标：战略目标是不是“端到端”的第一竞争力。路径：保证目标分解到天、到人、做出“预实差”为零的预算、可日清的预算。团队：承接目标的团队就是“倒三角”的组织架构，团队所有成员都是同一目标。高级经理人要做透样板，把自主经营体创新成“端到端”的自组织。自组织就是自主创造需求，在市场上一定会处于领先地位。做透样板consummatingtheSuccessfultemplateofZZJYT做透样板就是做好自主经营体。做透样板相当于打造一颗晶莹剔透的珍珠，复制样板就等于把珍珠做成一串项链。做透样板、复制样板就是要在珠子上钻孔，通透的孔就是端到端的全流程闭环，把珠子串成项链的链子就是流程和机制。复制样板CopyingtheSuccessfultemplateofZZJYT复制样板的要害，就是要有流程。样板能不能做透，关键是有没有统一的流程复制下去。自组织Self-organization现代自组织就意味着在外部无序无律的情况下，内部的组织还可以做到有序有律。自组织和他组织的区别就在于能够自动地感应到外部的变化，自动地应对外部的挑战，并且能够战胜外部的挑战。推进人单合一双赢模式的目标是打造自组织。自组织有三个要素，即：自创新；自驱动；自运转。自创新、自驱动、自运转Selfinnovation,Selfdriven,andSelfoperation自组织有三个要素，即：自创新；自驱动；自运转。自创新，是指战略定位，即：找准战略，确定目标；自驱动，是指战略路径，即：找到路径，实现目标；自运转，是指机制平台，即：建立体系，优化目标。自创新的目标，是创造“用户资源”，而非获取“用户回款”。自创新的战略目标确定后，需要分解到天。这种可日清的目标就是自驱动的目标。如果自创新的机制要有“参与约束”的因素，体现“自愿参与、不干不行”；那么自驱动的机制就要有“激励相容”的因素，体现出“自愿完成、不达标不行”。确定目标、实现目标后，还要不断优化目标。这就需要自运转。自运转机制不再是简单的“考核、激励”等，而是一个体系。倒三角组织InvertedTriangleOrganization海尔将“正三角形”的组织结构颠覆为“倒三角形”：一线经理在“倒三角形”组织的最上面直接面对顾客；管理者则从“正三角形”的顶端颠覆到了“倒三角形”的底部，从发号施令者变为资源提供者。原先的职能部门被重新解构，研发、生产、营销、物流、财务等所有人员成为一个新的组织；这个组织可以独立核算，完全承担市场目标责任，从而也能因为责任目标的完成而获得应有的效益。这种“倒三角形”组织的内涵，就是员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。组织结构的颠覆可以发挥员工（自主经营体、自组织）与客户的直接对接功能，由自主经营体、自组织去直接决策创造和满足用户需求，实现了决策的快速与准确，彻底改变了决策流程链条太长、反应迟缓，员工被动的缺陷。同时，全流程面向同一目标，也避免了部门扯皮现象，大大提高了流程的绩效。全球化品牌Globalbrand在全球各地建立“三位一体”（设计、制造、营销）的本土化模式，满足全球用户需求，获得品牌美誉。通过整合全球资源，设计引领潮流的产品，进而拥有行业领域的主导权，在全球市场中成为顾客心智的首选。品牌的“三性”Threeattributesofbrand海尔品牌要有“时代性、国际性、超值性”，要同时体现在“产品”和“服务”两个层面。在“时代性”方面：时代性不等于时尚性，而是要融入互联网时代，让用户在海尔这里享受到在别处享受不到的服务；在“国际性”方面：国际性不等于国外性，海尔要在行业里“引导”而不是“跟风”，要把海尔在中国布局的网络延伸到国际市场上；在“超值性”方面：超值性不等于超前性，而是要以“虚实网”结合的方式，为用户创造超出期望的价值。品牌的“三性”是海尔品牌的形象定位。零库存即需即供Zeroinventorywithondemandmanufacturinganddelivery如果用户要的时候，企业不会断货；用户不要的时候，企业不会形成库存。“即需即供”要求产品一定是有真正订单的产品，而不是生产出来放在仓库里等用户选择的产品；客户订单必须在第一时间完成，必须在第一时间送到客户手中，第一时间满足用户第一需求。互联网时代，营销的碎片化对企业提出个性化的需求，原来企业的大规模制造必须变成大规模定制的模式，即从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户再造产品。在这个背景下，传统企业的“生产-库存-销售”模式必须转变为用户驱动的“即需即供”模式。零库存下的即需即供，是海尔企业转型战略的必要条件。零距离虚实结合ZerodistancewithenduserbasedonIntegrationofVirtualandphysicalNetwork所谓“虚网”指互联网，用来“了解用户需求”；“实网”指营销网、物流网、服务网，用来“送达用户满意”。在“虚网”上不是促销而是相互沟通，通过网络社区形成用户黏度。在“虚网”了解用户需求的前提下，“实网”必须第一时间送达用户满意。海尔强大的“实网”支撑着海尔在中国市场实现了“销售到村、送货到门、服务到户”，实现“即需即供”。零距离下的虚实网结合，是海尔企业转型战略的充分条件。零缺陷Zerodefectiveness给用户提供的产品方案和服务没有任何缺陷能满足用户基本需求差异化Differentiation给用户提供的产品方案和服务是别的品牌不能提供的能满足用户的延伸需求和差异化需求强黏度Highloyalty企业和用户两者互相离不开对方形成用户口碑。双赢Winwin用户、客户、员工、企业双赢。过去员工在企业里得到的收入，就是根据完成上级布置的任务决定的，但现在不是这样，前提必须是有没有给用户创造价值。只有为用户创造价值，最终才能实现用户、客户、员工、企业的双赢。创造用户资源Creatingenduserresources经营企业最值钱的，不是拥有多少新产品，而是拥有多少忠心的用户。为不同用户提供个性化的解决方案，满足其需求。拥有用户资源，就拥有了一切：一流的产品资源是用一流的用户资源换来的；一流的合作伙伴是用一流的用户资源换来的。用户资源是创造出来的，不是花钱买来的；用户资源是靠事先算赢创造出来的，不是靠事后评价出来的。海尔人单合一双赢模式的核心是创造用户资源。创造潜在需求Creatingpotentialcustomerneeds把看不见的需求挖掘出来用户需求在创造出来之前，是不存在的。在产品设计出来之前，用户不知道自己的需求到底是什么，因此需要企业细心观察，与用户深入沟通，了解其未被发现的潜在需求，最终体现在解决方案中。AB类员工AB-gradeemployee对于员工，如果在机制的引导下自创新、自驱动、自运转，持续创造AB类产品、客户和用户资源，这就是AB类员工。AB类员工创造AB类客户；AB类客户服务AB类用户；AB类员工创造AB类型号。但“四个AB类”的标准不是静止、固化地理解。因为市场发展是动态的，用户需求是无止境的，“四个AB类”的标准也是无止境的，并不是将现阶段的标准当作最终目标，更不是只追求“数”的指标，而是努力打造满足用户动态需求的体系，为用户不断创新。AB类客户AB-gradecustomer对于客户，如果能够一直黏住AB类用户，创造AB类用户资源，这就是AB类客户。AB类用户AB-gradeenduser对于用户，如果多次购买、成套购买、推荐亲朋好友购买，一直离不开海尔，这就是AB类用户。AB类产品AB-gradeproduct对于产品，如果既给用户创造了价值，也给企业、客户带来了高增值，这就是A