薪酬体系设计全流程案例分享1125

人力资源咨询案例之——冯涛薪酬体系设计全流程案例分享正文第2页冯涛【讲师介绍】北京大学光华管理学院MBA，曾任多家国内外咨询公司高级咨询顾问、合伙人。搜狐网、价值中国网特聘人力资源顾问。【主讲课程】《全面薪酬体系设计》《全面绩效管理体系设计》《非人力资源经理的人力资源管理》讲义网盘地址：正文第3页010203课程类别一：更多薪酬课程推荐正文第4页010203060504课程类别二：更多绩效课程推荐正文第5页010203课程类别三：其他课程推荐正文第6页合作的公司正文第7页人力资源管理咨询01集团管控（组织架构设计）03绩效、薪酬设计05人力资源测评06流程优化02部门职责、岗位说明书04培训体系建设……正文第8页咨询项目流程项目建议书修改确认办理财务手续签定合同接洽、会议初步研究客户企业需求（1）进行相关培训进入实施辅导（5）设计方案制定形成咨询报告汇报讨论撰写最终报告递交反馈修改最终报告定稿（4）确定联合项目组确定诊断框架拟定项目计划沟通启动细节召开启动会议沟通反馈（2）安排访谈人员内部调研形成诊断报告整理访谈资料数据处理分析定期讨论交流外部调研（3）正文第9页薪酬管理咨询的内容科学、合理的薪酬结构设计为岗位付薪为个人付薪为业绩付薪基于岗位价值的评估，建立岗位等级序列考虑个人不同资历、经验和学历，建立套档模型薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩，将短期激励与长期激励结合内部公平性外部公平性薪酬水平的市场定位基于行业和地区薪酬数据库对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定当前薪酬水平的市场定位基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市场定位正文第10页1、央企子公司，94年成立2、资本金1000万，员工130人3、负责航空订座系统、离港系统、和安检系统计算机网络技术支持企业概况正文第11页2咨询的原因1集团在做薪酬体系员工薪酬体系不合理正文第12页1该高的不高，该低的不低2没有激励作用，也没有约束效果3有本事的不愿来，没本事的不想走正文第13页-94-75-68-45-38-24-2323309494135270-150-100-50050100150200250300•良好的薪资水平•良好的福利•良好的发展机会•良好职业生涯•与同事良好关系•公司良好的声誉•有机会发挥所长•工作稳定有保障•个人因素•工作生活平衡•未来成功可能性•有意义的工作•理想的工作地点•良好的社会责任•适当的工作量•其他事假不足1小时按1小时计，每小时扣工资7元……事假每天扣工资50元，并扣每日误餐补助。事假月累计6至9天，扣发当月奖金的30%，10至14天的，扣发当月奖金的70%；超过15天的，扣发全月奖金……加班每小时补助7元……职工旷工一天扣除当月工资100元……没有激励作用，也没有约束效果正文第14页3.0%22.2%9.4%7.7%3.4%4.3%5.1%12.8%5.1%27.4%•工资福利待遇偏低•专业不对口•个人不能施展才华•对领导不认可•工作生活条件差•受排挤•无法融入公司文化•不胜任本职工作•其他公司更好的诱惑•其他有本事的不愿来，没本事的不想走正文第15页该高的不高，该低的不低y=4837.5e0.1066x0123456789收入情况y=3526.4e0.1632x0123456789问题原因：老员工较多；历史遗留问题；以前工资没有按照职等入级。正文第16页010203040605各部门之间不同岗位的差异同岗位之间各员工之间的差异个别员工的问题薪酬结构的设计薪酬调整制度的设计跨区域问题正文第17页06设计管理制度01制定薪酬策略02岗位价值评估03市场薪酬调查04薪资分级定薪05设计薪酬结构薪酬设计“6+1”正文第18页01：制定薪酬策略一般策略领先策略趋中策略落后策略总体思路为岗位定薪为能力定薪为业绩定薪为市场定薪国企问题人工总成本工资总额正文第19页02：岗位价值评估正文第20页01设计和选择岗位价值评估模型02成立评估小组03选择标准岗位04岗位价值评估数据应用05反馈调整正文第21页岗位价值评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点•简单•易维护•易解释•易修改•适用于工作序列•与职位市场价值紧密相关•可信度高•迅速比较不同组织不同职能间的职位价值•比较不同职能部门间的职位•客观、连续性•潜在的偏见•可能过分强调某一特定的因素•不常见的职位被“强迫”分类•潜在的偏见•非标准职位的放入需要解释•市场数据缺乏•不稳定•稍欠灵活•管理复杂•需通过研究确定因素•管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法正文第22页22简单排序法排序最高的员工排序最低的员工宋江卢俊义吴用公孙胜时迁段景住白胜……正文第23页正文第24页正文第25页5、任职资格工作经验教育背景职责大小职责范围1、对组织的影响对组织的影响组织规模2、管理下属的种类下属人数3、职责范围业务知识工作多样性工作独立性4、沟通内外部联系频率能力工作复杂性6、问题解决创造力操作性7、环境条件风险环境美世评估体系的评估要素正文第26页视频01小技巧——岗位评估时如何不被打扰正文第27页序号岗位平均得分1前台1272客户经理助理2183酒店关系助理2204接待管理岗2325出纳2346行政管理岗2377系统维护岗2548在线支持岗2549离港应用维护岗25710收入会计26111代理人客户经理27912软件工程师284序号岗位平均得分13人事管理岗30214区域酒店关系业务经理30415主管会计34716汕头办事处主任34817航空公司客户经理35318客户服务部副经理（市内）36119客户服务部副经理（机场）38020人事行政部经理42121经营管理部经理43822技术研发部经理43823市场部经理45424客户服务部经理467评估结果正文第28页评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数610590485470445410380330职位级别6362585756555452评估前后的差异汇报关系职位价值•引发价值观的改变•提供了专业人员的发展空间正文第29页9876543210444546474849505152535455565758596044454647484950515253545556575859609876543210评估前后的差异正文第30页职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。4404142434445职级带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑问题：•中位值级差过大：员工晋升的成本较高•中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差正文第31页03：市场薪酬调查a.同行业（与本企业竞争）的一类企业；b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”“我们从谁那里获得我们所需要的人？”正文第32页市场数据1岗位平均值75分位中位值25分位前台3984694042572655人事助理76391145961124584人力资源高级文员116821752393467009销售经理94361415575495662网络维护员4421663235362653出纳员4151622733212490主管会计104381565783516262财务会计5830874646643498说明：数据来源于深圳地区生产/制造加工、电子技术/半导体、仪器仪表/工业自动化/电气、快速消费品、耐用消费品、制药/生物工程六个行业的132家公司，收入数据包括基本工资、绩效工资、固定津贴；来源外商独资（欧美企业）23%，外商独资（非欧美企业）20%，合资合作（欧美企业）13%，合资合作（非欧美企业）30%，民营企业14%正文第33页市场数据2平均最高中位值最低机房运维工程师3571800040002000前台2769400030001500行政助理3093600030001500出纳2966500030001500会计52101000045002000人力资源经理92692000080004000数据说明：收入数据包括基本工资、固定津贴、奖金收入，数据来源于深圳地区两个样本共16家高深技术服务公司正文第34页04：薪资分级定薪1级2级3级4级5级6级7级8级正文第35页客户岗位分级职等客户服务部市场部经营管理部人事行政部技术研发部汕头办事处1系统维护岗（初级）客户经理助理行政助理在线支持岗（初级）酒店关系助理离岗应用维护岗（初级）2系统维护岗（中级）代理人客户经理（初级）出纳接待管理岗助理软件工程师在线支持岗（中级）行政管理岗离岗应用维护岗（中级）3系统维护岗（高级）代理人客户经理（中级）收入会计软件工程师（初级）在线支持岗（高级）区域酒店关系业务经理离岗应用维护岗（高级）4代理人客户经理（高级）主管会计人事管理岗软件工程师（中级）5航空公司客户经理软件工程师（高级）办事处主任6副经理软件工程师（资深）7经理经理8经理经理正文第36页整体薪酬水平职等带宽薪酬范围1234567898级100%NANANANANANANANANANA7级100%NANANANANANANANANANA6级100%NANANANANANANANANANA5级100%NANANANANANANANANANA4级100%NANANANANANANANANANA3级100%NANANANANANANANANANA2级100%NANANANANANANANANANA1级100%NANANANANANANANANANA正文第37页薪酬体系1级2级3级4级5级6级7级8级带宽（100%）级差正文第38页汕头办事处工资如何处理提示：内部公平性外部竞争性正文第39页05：薪酬结构设计由员工的岗位、岗位系列、职等、职级决定绩效工资专项奖励奖金固定工资和津贴、福利绩效工资固定收入变动收入长期激励由个人绩效决定由集体和个人绩效决定（公司、部门、个人）由特殊贡献决定由岗位及绩效决定正文第40页固定和变动的问题当期和预期的问题白色和灰色的问题010203正文第41页正文第42页正文第43页全面薪酬基本工资绩效工资福利中长期激励关键因素计算方法可选择方案•职位在公司中的相对价值•市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定•领先策略•适中策略•滞后策略•公司盈利情况•业绩•职位薪酬水平浮动工资\目标奖金数量乘以业绩得分•佣金•绩效奖金•利润分享•国家政策•公司规定根据政府和公司具体规定•现金福利•非现金福利•员工业绩•对公司的重要程度根据具体方案•股权•期权•期股总薪酬+++=正文第44页薪资结构薪酬构成示意确定依据和方法实际影响因素基本工资岗位津贴奖金收入总薪酬•职位职级•职位序列•职位序列•职位职级•职位职级•职位序列•出勤•组织绩效•个人绩效•个人能力•工作态度•个人绩效补贴/福利收入•职位职级•职位序列绩效工资•出勤•组织绩效正文第45页职级薪级1级2级3级4级5级6级7级8级基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资123456789薪资结构正文第46页奖金设计职级基分1121.63242.352.663.173.684.1员工