企业的自我分析-价值链

企业的自我分析——价值链企业内部自我评估步骤价值链分析--产业价值链--企业内部价值链--资源的利用与控制价值活动的相对比较资源与活动的平衡评估确认组织的优势与劣势SWOT确认核心竞争能力企业价值链概念是指企业创造价值的互不相同但又互相关联的经济活动的集合。这些作业活动可分为企业内部价值链和企业外部价值链作业活动企业内部价值链作业活动：从原材料出处开始一直到产品抵达消费者手中为止企业外部价值链作业活动；从上游企业供应商一直到下游企业最终消费者为止。未来的竞争不是企业对企业的竞争,而是价值链对价值链之间的竞争DELLHPLENOVO他们是靠一条价值链在竞争都有自己的供应商,合作伙伴都要和价值链配合起来,形成竞争优势。国美一、公司背景二、价值链系统解析国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。公司最初只是北京珠市口一家面积不足100平方米的电器店，但本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。1992年，国美初步确立了连锁经营策略；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1996年，国美迅速调整主营结构，由单纯经营进口商品开始转向以国产与合资品牌为主；1999年开始向全国扩张，至今先后在天津、上海市等40个城市部署了160余家连锁店；2004年，国美香港连锁店开张，国美开始走向国际市场的步伐。国美概况中国市场售出的每100台彩色电视机中，就有15台系出国美。国美每天的平均销售额是将近3000万元。国美2001年的营业额约60亿元，盈利7000多万元；2002年实现销售额109亿元，盈利超过两亿元。在国家经贸委市场贸易局排出的2002年我国连锁企业30强中，国美电器以109亿的年销售额位居第四，继续在家电零售行业遥遥领先，成为中国家电零售领域当之无愧的领头羊。黄光裕在2001年《福布斯》中国内地100富豪排行榜中名列第27位。三、价值链系统从表面上看，低价销售是国美大幅度扩张的“杀手锏”,其实背后支撑它的是其独特的价值链体系。价值链是指企业提供给顾客的一系列创造价值的作业集合。从广义上看，可分为三个层次：(1)在行业内与其上、下游企业之间的价值链联系；（2）企业的内部价值链体系；（3）企业集团在各行业之间价值链的关联,它们组成了完整的企业经营价值链系统。企业价值链经营的核心在于不要过分关注某个具体环节盈利的大小，而是把握企业整体的创利能力。上游环节的中心是创造产品价值，与产品技术特性紧密相关；下游环节的中心是创造顾客价值，主要取决于顾客服务。企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才能真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。价值链系统供应商企业市场客户价值链价值链价值链价值链竞争对手价值链二、价值链系统解析（一）上游价值链作为零售终端的下游企业，国美一个主要的竞争优势体现在其强大的上游价值链经营能力上，具体表现为：1、低价采购国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触，直接向厂家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”可以让国美赢得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。反映到市场上，就是国美家电产品的价格普遍比其他零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销成厚利。2、年底返利中小经销商从厂家拿货时的价格与大型连锁商并没有太大差别，至少“开票时价格肯定是一样的”，差别主要在其他地方，“厂家可以在别的地方补给走货量大的连锁商”。“别的地方”主要是指年底“返利”，连锁巨头获得的年底返利一般在0.5％～1％之间。3、与供应商合作推出专供机国美采购无一例外地向所有到场厂家提出了一个要求，其提供的产品必须包含“特价机”、“常规机”和“专供机”三种类型。4、进场费进场费是个“舶来品”，伴随着外资零售巨头的进入而蔓延，现已逐渐演变成“行规”。进场费一般包括商品通道费、管理费、行为保证金、宣传费等。进场费一般要占到供货厂商年销售额的5%-10%，这个比例非常高。在中国，进场费是不可能取消的，没有进场费，零售商无利润可言。一则是供应商愿意为通路支付费用，二则是取消进场费后，货品成本会被透明化，这是供应商所不愿意看到的。（三）下游价值链分析国美跨地区大型卖场的形成，实际上是改变了目前消费者的一种消费习惯，由简单的指牌购买向“双品牌消费”的趋势在走，即消费者现在开始不仅关心买什么品牌，同时他也开始在乎在哪里买。业内人士认为，国美目前已成为品牌价值最高的家电流通品牌，未来国美很可能会变成整个家电行业的第一品牌，而海尔反而会成为第二品牌。这种消费观念的形成将会使得产品营销发生重大的消费趋势变化。同时这种趋势还将呈现出继续极端发展的可能，“顾客是上帝”。国美不仅做到消费者需要什么提供什么，而且做到消费者没有想到的，厂商也主动提前为他们想到了。1999年开始，国美推出了80公里免费送货、免费搬运到门的服务，推出了800免费咨询电话，建立了顾客档案、顾客电话回话制度，建立了厂商联系制度，推出了免费上门设计、空调24-7-7服务工程，有奖投诉、24小时安装到位等服务举措，推出了知识服务。使售前、售中、售后充满了人性化理念、人本化运作。2004年国美又推出了彩虹服务工程，架起了一道商家与消费者的桥梁，也架起了一道厂家与消费者的桥梁。彩虹服务提出以满足顾客需求是他们服务的最终目标，提供更加快捷的上门设计、上门安装、上门维修、商品咨询、投诉受理等服务,只要拨打免费服务热线，客户服务中心都将无条件排忧解难。国美“彩虹服务”服务内容基于三个品牌核心价值而分为三大系列，同时对应着商标logo的三种颜色：绿色“无忧”服务——购物无忧、投诉无忧、维修（后顾）无忧、价格无忧，使消费者买的安心。红色“个性”服务——会员制、服务提速承诺、免费上门设计、异地购物、以旧换新、网上商城，使消费者买的称心；蓝色“亲情”服务——亲情服务台、“三米三声”服务、电脑十项免费服务和培训、空调免费服务、发烧影院安装服务，使消费者买的舒心。红、绿、蓝为颜色的三个基本色素，通过这三个色素可以组成所有颜色。以此表现出国美彩虹服务的多样性，是以国美为龙头，涵盖了所有家电厂家的服务内容联盟。（二）内部价值链解析国美内部价值链经营的特色主要体现在其经营品种的扩展、连锁店的扩张和挤占货款获利方面。1、电器配件和白家电销售卖黑家电（尤其是彩电）不赚钱，但赚人气。想赚钱，就得靠卖小配件，像电池，天线，耳机，磁带，机柜等。因为顾客一般不太去比较这些产品的价格，又是急用，大多愿意一起买。这些小电器的利润都比较高，销量一增大，利润也就很可观了。白家电如冰箱、空调、微波炉的利润率也不低，小家电则更是高了，一台30多元进来的风扇可以卖90多元，利润率可达200%。2、数码类产品的销售国美以卖家电起家，但是随着人们消费水平不断提高以及消费倾向的不断变化，仅靠卖传统家电已经不能适应市场的变化；再加上激烈的市场竞争，传统家电行业只有微薄的利润。从目前的发展趋势来看，以手机、电脑为首的数码类产品销售额已经大幅度上升，这部分产品利润率远大于传统家电产品，是国美今后寄予厚望的利润来源，因此国美的经营品种也在不断扩展，从家电产品延伸到PC、手机，数码相机等IT产品。3、进军音像业继2004年4月6日国美在全国宣布进军音像业一个多月后，2004年5月国美音像全国首批22个地区、100多家门店在28日同天开业，两万种正版音像产品上市。国美致力打造的第二个零售业航母国美音像从现在开始正式起航。国美的音像产品价格不能说比盗版的低，但基本接近。以统购直销的模式，直接把正版音像制品的价格拉低10%—50%。一年之内不要利润。目前，国美音像已在全国范围内与有实力、有规模、商誉好的出版商和发行商建立了战略合作伙伴关系。此次开业的100多家门店，都将以店中店的形式存在，即在原国美电器连锁经营店中开辟出专门区域作为国美音像的销售区域，与国美电器目前多为5000平方米以上的大卖场不同的是，音像店的店面将在60至100平方米左右，全部专营正版音像商品。4、开店本身也是一条增加盈利之路国美的扩张资金来源主要有两个方面：一是凭借自身网络的覆盖率和市场占有率较大等优势，在新店没有开设之前就向各欲进场的企业索取进场费、开店费、赞助费等；二是利用从上一个店作抵押等方式在银行拿到新店的开店资金，如此循环。以上两个手段多少有点“空手套白狼”的嫌疑，而此种扩张的资金模式对于这些流通企业来说，风险和压力是巨大的，前者导致厂商关系紧张，后者一旦出现资金断裂将会导致企业砰然“倒塌”。5、挤占货款获利零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是靠赚负利率现在一些大卖场普遍以90天为结款期限，如果3个月的销售款不用还，1天销售额为10万的话，90天就有900万，大卖场手中就一直有大额的现金在流动，这部分钱存在银行，贷款利息1分钱都不用付，反而有源源不断的存款利息，从某种意义上说，开卖场就象开了一间自家银行。6、物流目前国美合计向500家制造商和经销商购货，其中80％是从前者采购。国美将采购的商品存放在分布于全国的16个配送中心，再通过配送中心将商品直接送至门店。但随着网点进一步扩大，国美方面表示将发展一个地区性的物流架构，有业务的城市至少建立一家配送中心。但国美的仓库如同其开设的店门一样，全部采取租赁。实际上，整个国美的配送体系中，一些彩电冰箱等大件商品是直接从建在郊区的仓库中直接送货到消费者手中的，小件商品可以存放在店面的后仓中。未来国美会将一些配送业务逐渐外包出去，特别是在配送的车辆上。国美的配送业务目前没有打算将其整体外包给第三方物流公司。家电销售，一般20天周转一次，一年周转18次，每次周转的毛利就是8％点多，18次周转下来的利润是很可观的。（三）公司集团在各行业之间价值链的关联解析全球５００强的前十名企业中，有半数以上的主业是商业流通业。商业流通企业一向拥有相对稳定的现金流。国美电器只是黄光裕鹏润集团的一个主要标志公司，要更深刻理解国美经营的理念应从国美电器在整个集团中各行业之间价值链的关联中透视：1、房地产开发房地产业与家电零售业之间具有某种密不可分的联系：零售业短期现金流量大而利润较薄，房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润，二者相互匹配。从1993年开始，黄光裕开始涉足房地产业。黄光裕在接受媒体采访时曾经表示过，对于整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提供一个足够大的现金流。2、资本运营2002年2月，黄光裕斥资1.35亿港元买壳香港上市公司京华自动化，后将其更名为中国鹏润集团，主营业务为房地产。让黄光裕在富豪榜上一举登顶的是他在2004年6月7日在香港做的一笔他一生中最赚钱的生意：中国鹏润集团将斥资88亿元人民币，收购国美电器22个城市里94家国美门店资产的65%的股权，股权账面仅价值2.41亿元。这次资本运作尽管在业内留下了“左手倒右手”的说法，但国美电器却成功借壳中国鹏润在香港曲线上市，鹏润的主要业务由房地产变为电器零售，并改名为“国美电器控股国美电器(0493.hk)”。这个时候，黄光裕已经从价格屠夫成了资本高手。94家国美门店的65%股权卖出83亿港元价格，这说明国美的门店是值大价钱的，平均1家门店的价值超过1亿。一位家电流通领域专家说，“通过资本市场，黄光裕成功为自己‘加冕’。”一位业内观察者说，关于黄光裕的第一桶金，长期以来有通过贩卖走私家电赚得等说法，但通过上市，“黄光裕的钱彻底被洗白了。”总括“国美系”的电器零售、房地产和资本运作的公司之间存在密切的联系用一句话来概括,国美王朝的赢利价值链可谓是:”三足鼎立,你中有我,我中有你,相融共生”。