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市场营销战略与企业竞争优势三、市场营销的战略战术—成长篇•创造价值•体现价值•宣传价值•交付价值•营销新概念四、长远规划与可持续发展—成熟篇•可持续发展面临的问题•监督约束机制的建立•人力资源管理•企业5年战略规划一、概述：环境与现状分析二、企业战略与竞争优势—创业篇•市场细分与目标市场选择•消费者行为分析•竞争优势的建立•竞争战略的设计市场营销战略、竞争优势与企业的可持续发展三、市场营销的战略战术—成长篇•创造价值•体现价值•宣传价值•交付价值•营销新概念四、长远规划与可持续发展出—成熟篇•可持续发展面临的问题•监督约束机制的建立•人力资源管理•企业5年战略规划一、概述：环境与现状分析二、企业战略与竞争优势—创业篇•市场细分与目标市场选择•消费者行为分析•竞争优势的建立•竞争战略的设计市场营销战略、竞争优势与企业的可持续发展市场经济存在的前提是资源有限，即自然资源有限，人力资源有限，时间有限，资金有限。市场经济存在的前提人力资源——组织智商（矢量和）企业最高决策者＋职业经理团队市场经济存在的前提资源与做菜：目前大家都能获得资源获得资源的成本资源整合的水平科学艺术市场营销是科学还是艺术艺术，成功不可重复营销战略80％是科学的（中国艺术为主）营销战术较多是艺术的万科的营销是科学还是艺术？万科有营销大师吗？如何看待营销人员的大师心态？万科能实现“傻子卖楼”吗？案例分析—认知与经验市场机会成功难度成功原因经验思维圆形覆盖三角形？啤酒游戏，过去成功的经验很可能阻碍发展假定自己对市场不了解，从头来。当我们看待明天的市场时，不要假定我们了解它。飞机副驾驶的责任：拿个本，检查程序企业家资源职业经理人资源技术劳动力资源经营理念经营战略经营战术中国发达国家制约企业发展的关键因素中国最缺的就是职业经理（比较优势）职业经理：职业道德、专业水准、礼仪水平“大”“强”“大”“强”规模大，产量大，销量大，名气大，投资力度大，市场覆盖面大，销售/服务网点多适用于有明显规模经济效益的行业管理好，人员稳定素质高，运作效率高，成本控制好，利润率高，投资回报率高适用于所有行业“大”与“强”的辩证关系两条不同成长思路企业规模小企业规模大有竞争优势无竞争优势起点终点1234AABB“大”与“强”的辩证关系工业经济时代知识经济时代资金原材料设备劳动力技术知识服务管理经验、技能技术面临的挑战产品过剩信息过剩制造业衰退，服务业发展，信息业腾飞知识经济意味着什么？市场透明度目前状况-15混沌状态略微透明半透明基本透明完全透明-10-50+5+10+15时间中国市场环境变化趋势在基本透明或完全透明的市场，我们怎样生存？最先进的技术，理念，工具-未必是最好用的-未必是最实用的-未必是最经济的日本的先进产品与传统的久经考验的生产线考虑国情，环境，文化上的差异认识不同发展阶段的特征和滞后期走适合中国国情的发展道路三、市场营销的战略战术—成长篇•创造价值•体现价值•宣传价值•交付价值•营销新概念四、长远规划与可持续发展—成熟篇•可持续发展面临的问题•监督约束机制的建立•人力资源管理•企业5年战略规划一、概述：环境与现状分析二、企业战略与竞争优势—创业篇•市场细分与目标市场选择•消费者行为分析•竞争优势的建立•竞争战略的设计市场营销战略、竞争优势与企业的可持续发展目标市场的选择—市场细分市场规模越大,机会越多吗?学会放弃为什么要进行市场细分资源有限供求关系竞争状况用户状况消费者的分化与差异性目标客户得到极大的满足在局部战场/地区形成优势123“企业只为部分人服务”如何理解竞争对手房地产企业都是竞争对手吗？卖房子的和卖车子的是竞争对手吗？竞争的原则：壮大自己，削弱敌人（往往被忽视）美国的敌人：国家竞争战略（人权）苏联、西德、日本为什么要进行市场细分“企业只为部分人服务”资源是否无限？是否处在卖方市场？是否没有竞争对手？消费者是否别无选择？1、从个性中找出共性2、从纷乱中找出规律3、从模糊中找出数据4、从探索中找到“脉搏”（点与面，市场与用户）（审美，爱好，关注）（量化，统计，数据来源）（循环，经验，修正）“用户与市场的关系”市场细分的基本原则不做市场细分市场细分之后统一大市场ABCDE主流市场次主流市场非主流市场假定：用户无差异假定：用户需求不同重复建设与恶性竞争的根本原因!强手如林，中小企业如何生存？99年全国500家企业做VCD规模经济效益给市场带来的价值：30元一袋的饺子、保险客户的高端市场万科如何做市场细分？万科处于主流市场吗？万科的客户有什么共同特征？万科如何做市场细分？本企业实力7007001000400100040000最佳区域（完全匹配）比较好区域（基本匹配）比较差区域（基本不匹配）非常差区域（完全不匹配）理智地选择“属于”自己的目标市场不是市场越大越好市场机会与企业实力的平衡分析全力以赴，重点突破的市场，吸引力最大，与本企业实力相匹配。第一目标市场积极争取，在完整产品定义中有一定份量，吸引力较大，与本企业实力基本匹配。兼顾需要，基本上不影响完整产品定义，有一定吸引力，与本企业产品定位基本吻合。第二目标市场第三目标市场目标市场选择之后的经营原则客户满意：推出去的多了，回来的会更多未来能否预测？预测准确度意义何在？市场细分是前提条件和成败关键数据/信息的量化是难度最大的一个方面历史数据内部数据假设经验证实？否定？变量与风险修正不确定性市场预测与量化分析把预测记下来，跨国公司的循环次数富裕阶段小康阶段温饱阶段自我实现（成长/成就）尊重需要（自尊/地位）社会需要（爱/友谊/归属）安全需要（心理/生理）生理需要（衣食住行）消费者行为分析用户需求一样吗?企业为哪类客户群体服务？心理因素功能因素经济因素未来的消费主体是小康阶层小康阶层的典型特征是理性消费不同消费者的价值取向只求最贵，不求最好（从不打折）名牌打折的消费群体（必须给他们非买不可的原因）只图便宜，也许买了没用“企业是否应当区别对待不同的客户?”非目标客户目标客户用户是上帝吗?用户是伙伴用户是??是否应当把用户当做上帝来对待?伙伴、双赢，平等的地位大多数人买东西是高兴的时候应该区别对待不同价值的客户客户的感觉会因此不同通过不同的服务，赢得客户的忠诚度企业是否应该区别对待不同的客户银行客户，不论储蓄多少，一律排队航空公司的金卡客户万科的客户理念万科如何看待客户？万科如何看待客户投诉？万科如何开发客户资源？企业希望自己的产品在消费者心目中意味着什么？企业标签，产品标签。用户如何描述与评价本企业的产品？形容词，可比性，定位什么样的宣传语言能打动消费者？长期记忆与短期记忆企业形象与产品定位广告测试宝马–驾乘宝马,其乐无穷强调开车的愉悦和刺激奔驰–典雅,气派,舒适,技术强调地位和舒适性富豪–没有安全,豪华只是多余的奢侈强调安全,安全,安全他们是竞争对手吗?企业形象与鲜明的产品定位开宝马坐奔驰万科在客户心目中的形象万科的品牌形象鲜明吗？万科的各地客户对我们的表述一致吗？万科在客户心目中的优点和缺点是什么？消费了但是不满意方面1.2.3...消费了也满意的方面1.2.3...有需求，没有消费的原因1.2.3.4.5.6......消费了但是不满意方面1.2.3...消费了也满意的方面1.2.3...本企业竞争对手寻找创新的源泉消费者需求与状态分析已成交客户：最不好的三个方面？未成交客户：顾虑和担心是什么？消费者潜在消费者消费了，但是不满意有需求，但是未消费消费了，基本满意认为自己没需求，未消费“局部疲软地区”潜在需求现实需求现实需求“局部市场疲软”与市场潜力企业知名度企业偏爱度企业可信度产品知名度产品偏爱度产品可信度购买率12345一般商品的消费流程（五个层次）长期记忆（精辟程度）有效性（冲击力）文字表格图形模型如何与消费者有效地沟通？竞争优势企业能力企业资源有形的资产无形的资产设备，资金，厂房等人才，技术，声誉等优势取决于能力能力取决于资源竞争优势从何而来？竞争优势：企业经过长期积累而形成的专长专长——靠什么赚钱？创意？技术？100万元的装修，每年不超过100单CEO，人生就是一个提炼的过程。3页、1页、3句竞争压力来自何处加入竞争的新对手供应商的讨价还价资格用户的讨价还价资格替代品的威胁现有的直接竞争对手竞争优势的建立与保持七大彩电厂价格联盟：在国外是违法的占80％的需求量，可以集中采购全行业亏损，日本公司赚钱万科竞争对手及竞争策略外资财团将成为万科的竞争对手？万科如何处理与供应商的关系？万科与客户的还价能力如何？替代竞争品？外在因素内在因素1、商标2、专利3、版权4、品牌企业文化企业人员素质与凝聚力企业管理体系行业知识/经验产品易被仿造，服务易被复制构成竞争优势的主要方面产品性能技术领先市场营销健康生物链运作效率人力资源2000年代-2010年代90年代-2000年代80年代-90年代竞争焦点的演变与预测苹果电脑纵向透明度高低高供应商合作商市场，用户，价格横向透明度无序过度竞争适度和平竞争适度垄断竞争市场形势与竞争状况选择矿泉水的标准是什么？居于领先地位的企业需要提高市场透明度有限选择，各有特色厂家实力厂家数目垄断竞争完全竞争初级竞争无序竞争强弱少多1234ABC进入一个市场之前战略“自律”1。能否成为垄断竞争者当中的一员，为什么能？2。如何实现过河拆桥，阻止别人加入竞争？3。谁是最具威胁的潜在竞争对手？在无序竞争和完全竞争状态战术“自律”不可行！竞争状况的演变与演变大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功当大家在一起做馅饼时，商场上是合作当大家在一起分馅饼时，商场上是竞争成功秘诀在于塑造自己参与的游戏在于制造自己期望的游戏在于不被动地接收游戏自己用户供应商配套厂家竞争对手协同竞争——新的思维方式相对垄断市场施乐佳能进入难度森林与树木协同竞争游戏规则案例分析——佳能与施乐复印机案例分析——佳能与施乐复印机施乐，复印机的代名词，申请了500多项专利，过河拆桥。专利有效期过后～～～佳能开始寻找创新的源泉拥有成本高10万美元、专人维护、资料保密性对小公司而言，买不如租或者将复印业务外包傻瓜化、小型化、用便宜的光学系统市场调查，大量走访目标客户群体有创新源泉后，考虑如何赚钱潜在竞争对手（光学精密仪器生产厂：理光）研发成本、化敌为友、规模优势、领导地位同一概念：分散复印游戏规则可口可乐：5％的饮料市场（树木和森林）国产汽车？国产手机，没有改变游戏规则，独到的价值？创新的源泉是什么？客户：温饱型和暴发户？佳能改变了游戏规则的全部四个方面：决策者，购买者，使用者，评价产品的优劣是什么？进攻战防守战迂回包抄战游击战竞争的实质是占有资源没有失败者，就没有胜利者防守战原则只有老大能玩自己打自己注意对手的行动迂回包抄战原则没有设防的地方出其不意闪电战乘胜追击游击战原则小得别人看不上的地方夹着尾巴作人随时准备撤离进攻战原则了解老大的长处长处之中找弱点集中优势重点突破市场竞争与战略战术市场竞争与战略战术防守战：自己打自己惠普2001年底，庆祝6L在中国销量突破100万台INTEL奔腾系列施乐对佳能的客户调查没有反应进攻战：只适合第一方阵长处中找弱点，是否为了维持长处而付出超常的代价DELL直销，新加入者难短期建立有效的分销渠道－8天的回款率告诉消费者竞争对手的优点，是否知道为此付出的代价改变竞争对手在消费者心目中的正面形象局部相对优势：三大战役蒙牛伊利的副总，在部分城市形成竞争优势。市场竞争与战略战术迂回包抄战：离前3名差距较大寻找市场空白地，产品差异化，闪光点。闪电战：中等规模市场的老大和路雪北京冰淇淋市场一夜之间成名康师傅统一后来花了10倍的代价游击战：小型企业电视广告做锅炉毛泽东“优势之中找弱点”立邦漆的启示“处处放光彩”案例分析——进攻战之一案例分析——进攻战之一寻找创新的源泉代理商，旱涝不匀，有些颜色不好卖用户：觉得看不出来好在哪里没有代理的：门槛太高，500多种没买的：广告很多，肯定很贵案例分析——进攻战之一产品：只作5种漆，质量一样价格：便宜三分之一，阀值，启动消费者重新思考宣传：如果你买这5种漆，你没有理由买立邦漆；如果你买