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本章要点决策的概念、特点与作用决策的类型与决策准则决策构成要素与决策矩阵决策的步骤与影响因素确定性决策、风险性决策、非确定型决策一、决策的概念与特点所谓决策，就是组织或个人为了达成一定目的而提出若干方案，并对其进行选择的过程。决策的特点：①目的性②可行性③过程性④选择性二、决策的作用1.决策时贯穿管理活动过程始终的基本活动2.决策的正确性与科学性关系到企业的发展3.决策是管理艺术的一个重要组成部分决策的普遍性管理就是决策(西蒙）。除了用人，就是决策（毛泽东）计划(Planning)•组织的长期目标是什么？•什么战略能最好地实现这些目标？•组织的短期目标应当是什么？•个人目标的难度应当有多大？组织(Organizing)•直接向我报告的员工应当有多少？•组织应当有多大程度的集权？•职位体系怎样设计？•具体条件下应当实行何种结构？领导(Leading)•怎样处理员工情绪低落的问题？•当时当地最有效的领导方式？•一项变革措施会怎样影响生产率？•何时鼓励冲突最好？控制(Controlling)•需要对哪些活动进行控制？•怎样控制这些活动？•绩效差异偏离到什么程度该控制？•组织应有什么样的管理信息系统？第1节决策的基本概念三、决策的类型1.从决策影响的时间看，可以把决策分为长期决策与短期决策2.从决策的重要性看，可以把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。3.从决策在组织中的地位看，可以把决策分为高层决策、中层决策和基层决策。4.从决策的主体看，可以把决策分为群体决策与个人决策。5.从决策对象的性质看，可以把决策分为财务决策、人事决策、市场营销决策、生产决策等等。6.从决策的起点看，可以把决策分为初始决策与追踪决策。7.从决策涉及的问题看，可以把决策分为程序化决策与非程序化决策。8.从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与非确定型决策。战术决策战略性决策“选择正确的道路”“在选定的道路上跑的又快又好”一、决策的步骤提出问题确定目标拟定方案评价方案选定方案实施决策（执行方案）追踪检查（检查评价与反馈处理）二、影响决策的因素1.环境2.历史决策3.决策者对待风险的态度4.组织文化5.时间一、主观决策法所谓主观决策法，是指在决策的过程当中，直接利用专家们（指那些在某些专业方面积累了丰富知识经验和能力的人）的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实施目标的方法，并作出评价和选择。优点：方法灵通，通用性大，容易被一般管理人员接受，而且特别适合于非常规性决策，同时还有利于调动专家的积极性，提高他们的工作能力。一、主观决策法（一）德尔菲法（专家预测法）匿名、反馈、收敛注意事项：①问题必须十分清楚，其含义只能有一种解释，否则，回答可能十分离散。②要忠实于专家的回答，调查者在任何情况下不得显露自己的倾向性意见。③对于不熟悉这一方法的专家，应事先讲清楚该方法的意义与作用。德尔菲法1、概念是一种匿名式的、轮番征询专家意见的，最终得出预测结果的一种集体经验判断法。2、预测程序（1）准备阶段•明确预测主题和预测目的•准备背景材料•选择专家：广泛性---内部业务人员1/3，与本部门、本企业有业务联系、关系密切的行业专家1/3，社会上有影响的专家1/3；自愿性；人数适度。•设计调查咨询表专家人数评价误差151617•设计调查咨询表设计的原则有：对德尔菲法作充分了解；问题要集中；用词要恰当；组织者的意见不应强加于调查表中；调查表要简洁明了。（2）轮番征询阶段•第一轮：发给专家的第一轮调查表，一般依据目标------手段调查表提出预测问题，围绕预测主题由专家对目标------手段调查表提出补充和修改意见；预测组织者对专家填写后寄回的调查表进行汇总整理，归并同类事件，排除次要事件，用专业术语提出一个预测事件一览表，并作为第二轮调查表发给每个专家。•第二轮：专家对第二轮调查表所列的每个事件作出评价，并阐明理由；组织者对专家意见进行统计处理。•第三轮：根据第二轮统计资料，专家再一次进行判断和预测，并充分陈述理由。•第四轮：在第三轮统计结果的基础上，专家们再次进行预测，根据预测组织小组要求，有的成员要重新做出论证。一般来说，通过四轮，专家们的意见基本上趋于一致。（3）结果最终处理阶段该阶段最主要的工作是用一定的统计方法对专家的意见作出统计归纳处理。这里介绍两种处理方法：①四分位法：（四分位数与中位数相联系）②对非量化预测结果的统计处理方法：对于预测产品的品种、花色、规格、质量、包装以及新产品开发等非量化的预测意见可采用比重法或评分法进行归纳统计：♂比重法：是指计算出专家对某个意见回答的人数比例，然后以比例最高者作为预测的结果♂评分法：该方法常常用于产品各特征的重要性比较或不同品牌的同类商品的质量评比等。评分法举例：某针织品公司请专家对2003年以后运动衣裤进行预测。要求在下列项目：品牌、价格、式样、吸汗、耐穿中，选择影响销售的三个主要项目，并按重要性排序。评分标准规定为：第一位给3分，第二位给2分，第三位给1分。第三轮专家征询意见为：赞成品牌排在第一位的专家有61人（专家总数为82人），赞成排第二位的有13人，赞成排第三位的有1人。则项目“品牌”得分为：61×3+13×2+1×1=210分全部总分为：82×（1+2+3）=492分故“品牌”所占比重为：210/492=0.43由专家对其余4项指标的评分计算得各项目总分比重为：价格，式样，吸汗，耐穿。据此得出按重要性派在前三名的项目依次为品牌、式样和价格。3、对德尔菲法的评价•匿名性•反馈性•趋同性4、案例分析•[案例]：采用德尔菲法对浙江省1990年手扶拖拉机市场需求变化趋势进行预测。浙江省1990年手扶拖拉机市场需求变化趋势预测1．确定预测主题根据历年农机产品的销售实绩，手扶拖拉机是该公司的拳头产品，因此，按照“ABC分析法”的原理，把手扶拖拉机作为主要预测对象。2．选择专家对1990年手扶拖拉机需求趋势做出预测，这要求预测参与者必须要有丰富的业务经验，掌握大量的市场信息，同时要有一定的表达能力。另一方面，为了取得比较全面的信息，确定以全省87个地区、县农机公司的业务经理组成预测专家小组。3．准备背景材料为了使专家在预测过程中能全面了解有关手扶拖拉机的历史和现状，使预测更加准确，预测组织者准备了有关的北京材料，主要有：（1）1980---1989年全省手扶拖拉机历史销量和逐年的增长率，本把各年的销量用表格和曲线图两种形式直观表达出来，使预测者一目了然。（2）根据组织者掌握的信息，列出了1990年对手扶拖拉机的销售有利的影响因素（四个方面）和不利的影响因素（五个方面）。设计调查表根据预测对象的要求设计咨询表。因预测主题比较单一，调查表较为简单，如表1所示：表1：1990年全省手扶拖拉机需求量调查表单位：%根据全省的资料，请在下面栏目中填写全省所有手扶拖拉机需求量，估计1990年比1989年上升或下降的百分比上升：%下降：%请简要分析手扶拖拉机需求量1990年同1989年相比可能上升或下降的原因（可以从有利因素和不利因素两个方面进行分析）第一轮征询在1990年初，预测组织者把背景材料和调查表寄给了87位预测专家，在规定的时间内有59位专家寄回了调查表，回收率为68%。预测组织者将调查表进行了汇总统计分析（见表2），又将影响因素进行了综合（有利因素七个方面，不利因素九个方面）。表2：1990年全省手扶拖拉机需求量升降幅度专家预测统计（第一轮）需求变化情况下降幅度50%以上41-50%31-40%21-30%11-20%1-10%专家人数522987所占比例%8.433.393.3915.2513.5611.86不变增长幅度不能确定合计1-10%11-20%21-30%30%以上21111011593.3918.641.691.69018.64100第二轮征询预测组织者把上轮的预测结果的综合资料以及第二轮的调查表寄给了专家（第一轮回答的59位）。第二轮调查咨询表的内容和形式与第一轮的完全相同。在回答的时间内，有44位专家寄回了第二轮调查表，回收率为75%。预测组织者将第二轮的调查表汇总统计（见表3）。考虑到专家的以及已基本趋于一致，结果比较明朗，就不再进行第三轮征询，就此结束这次预测工作。同时预测组织者又将专家提出的有关影响手扶拖拉机需求的影响因素进行了综合概括（此处略）。表3：1990年全省手扶拖拉机需求量升降幅度专家预测统计（第二轮）需求变化情况下降幅度50%以上41-50%31-40%21-30%11-20%1-10%专家人数2351185所占比例%4.56.211.42518.111.4不变增长幅度不能确定合计1-10%11-20%04154409.12.311.4100处理最终预测结果因轮番征询仅进行了两轮，故第二轮的专家意见即作为预测的最终结果。该预测对象属数量预测，在此采用算术平均法进行处理。取各组距中的中值为各组的代表值（如31-40%的中值为35%），则：%64.20395%58%1511%255%353%452%551%154%5数值专家人数）总人数（剔除不能确定专家人数升降幅度中值平均升降幅度上述结果表明：1990年手扶拖拉机市场需求量可能比1989年下降20.64%。一、主观决策法（二）头脑风暴法最早由奥斯本（A.F.Osborn）于50年代提出“头脑风暴法”――核心是高度充分的自由联想。这种技法一般是举行一种特殊的小型会议，使与会者毫无顾忌地提出各种想法，彼此激励，相互启发，引起联想，导致创意设想的连锁反应，产生众多的创意。其原理，类似于“集思广益”1.禁止对他人的构想的好坏进行评论；2.鼓励“新”、“奇”、“特”的思想和创意，最狂妄的想象是最受欢迎的；3.重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；4.鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感；5.不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。1.议题的选择2.充分激发与会者的灵感3.主持人的技巧4.注意记录的分类整理工作“头脑风暴法”的一个有趣的案例。有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪