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集团化人力资源管理运作机制编制：人力资源中心审核：袁双成批准：陈滨日期:2012.2.18日期:2012.2.20日期:2012.2.20目录一、集团化人力资源管控模式（一）管控定位（二）组织层级二、集团人力资源管理职责权限（一）人力资源角色（二）人力资源职能（三）人力资源权限三、集团人力资源岗位工作标准化（一）岗位设置及人员配置（二）岗位职责框架（三）各岗位工作标准四、人力资源专业考核五、人力资源运作机制六、人力资源专业学习培训计划为进一步完善和整合集团化人力资源管理体系，发挥集团总部和各公司人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化,为实现企业集团的战略目标奠定支撑基础，对万丰奥特控股集团人力资源管控体系进行完善和提升,实行集团人力资源管理专业化管理。一、集团化人力资源管控模式（一）管控定位依据万丰集团的实际战略管控模式和未来战略定位，结合现有人力资源管理人员水平现状，集团人力资源管理采取“战略管控+操作管控”相结合的模式，集中管控，适当分权，搭建人力资源管控平台，在有效整合集团人力资源体系、完善自身流程体系、提高人力资源队伍素质的基础上，在操作管控为主的基础上，强化战略管理功能。政策平台：集团总部统筹制定人力资源规划、统一的人力资源管理体系和政策、人工成本总额控制和优化。服务平台：集团对下属公司进行人力资源政策性和专业性服务和监督；进行人力资源专案研究，解决各子公司共性问题。管理平台：集团对下属公司人力资源部门实行垂直管理，对组织机构、职位标准和干部聘任、薪酬总额和标准、经营层绩效、核心人才培养等实行核心管控。共享平台：规范各类实施流程，整合人力资源管理工具，规范操作手册，集团范围内人才资源共享，各公司管理成功案例分享。（二）组织机构层级集团人力资源组织管理组织架构，划分为三个层级。第一层次：集团人力资源中心。负责集团人力资源政策制订及公司人力资源专业管理和考核。在董事长和总裁的直接领导下，由人力资源总监负责推动各项工作开展，下设3个部门：培训发展部、薪酬管理部、招聘管理部。第二层次：事业部人力资源部。负责执行和落实集团人力资源各项政策，对集团人力资源中心负责，服务于子公司总经理和各部门，由总经理对服务工作质量进行考核；由集团人力资源总监负责对其专业工作开展进行考核。第三层次：直属子公司/事业部下属子公司人事科。承担具体的日常人事工作，执行集团总部人力资源政策和事业部人力资源管理措施。业务管理方面，归口总经办代管，服务于子公司总经理和各部门，由总经理对其服务工作进行考核；行政管理方面，直属子公司人事科接受集团人力资源中心领导,事业部下属公司人事科由事业部人力资源部代管，由集团人力资源总监负责对其专业工作开展进行考核。二、集团化人力资源部门职责权限（一）人力资源管理角色在战略管控和操作管控相结合的管控模式下，参与集团化人力资源管理的角色主要包括6个，具体为集团层面：总裁、人力资源中心、专业部门；人事科人事科人事科绍兴担保人事主管杭州担保人事主管北京投资人事主管人事科集团董事长集团总裁人力资源中心招聘管理部薪酬管理部培训发展部投资事业部人力资源部科技公司总经办镁业公司总经办汽轮事业部人力资源部广东公司总经办人事科摩轮事业部人力资源部万丰置业总经办宁波汽轮总经办人事科威海汽轮总经办人事科万丰实业总经办子公司层面：总经理、人力资源部/人事科、用人部门。各角色关系图如下：各角色的人力资源管理职能集团子公司总裁1.确定集团化人力资源管理指导思想、价值观、战略规划；2.确定集团人力资源基本政策框架思想；3.核心人才、后备人才考察、培养和激励；4.企业文化的塑造与传播，贯彻和实施企业文化理念；总经理1.集团人力资源战略规划分解和落实；2.贯彻集团人力资源管理政策；3.核心人才、后备人才的考察、培养和激励；4.贯彻和实施企业文化理念；人力资源中心1.集团人力资源战略规划研究与制订。2.人力资源基本政策、流程研究与制订。3.核心人才队伍的建设。4.后备人才梯队的建设与培养。5.薪酬激励政策、人工成本管控6.企业大学的建设与运作。7.企业文化体系的构建。8.各公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理。9.整合外部公共关系资源。10.人力资源专案研究和共性问题解决11.知识资源共享、人才资源共享。人力资源部门1.公司人力资源规划。2.人力资源管理制度手册、实施细则。3.人才队伍建设。4.建立后备人才梯队和实施培养。5.薪酬考核实施、人工成本控制和优化6.依托企业大学的学习平台组织各类培训。7.企业文化贯彻落实。8.扎实做好人力资源各项日常服务工作，定期现状分析总结；9.劳动部门、学校联络；10.公司人力资源问题研究专业部门1.专业线组织管控模式建立，专业管理流程和规则；2.对下属公司进行专业指导和监督；3.制定本专业线人才培养规划，建立专业后备人才梯队库；4.对下属公司专业线对口人员进行业务考核；5.建立与下属公司沟通协调机制，了解下属公司管理现状，解决共性问题。用人部门1.建立岗位编制和定员，明确职责分工和流程；2.合理调配员工，选拔合适人才，提高劳动效率；3.实施在岗培训、人才培养和后备梯队建立；4.运用薪酬福利政策，激励员工人尽其才；5.开展绩效辅导和沟通，关爱员工，提升员工技能（二）人力资源职能分工集团人力资源职责分工表职能项目集团人力资源资源中心子公司人力资源部/人事科人力资源规划拟定人力资源战略、中长期规划框架指导和推动事业部/子公司根据集团总体人力资源规划制定所属单位的人力资源规划，并推动执行落实依据集团人力资源战略和公司年度经营计划，编制、执行公司人力资源规划。人力资源基本政策制定基本的“人力资源管理大纲”，拟定整个集团的人力资源价值观，人才理念，用人观等。制定基本的组织机构、职位管理、招聘选拔政策、薪酬福利政策、培训开发政策、考核激励政策等。在集团人力资源基本政策的基础上根据行业特点、企业实际制定人力资源各业务模块的操作细则，形成完善的人力资源管理制度和操作流程。组织规划1、制定组织机构和编制定员设置的指导思想和原则，设计岗位编制定员模板，审核公司组织编制定员计划；2、审核公司组织机构和部门职责调整、干部岗位及专业岗位调整内容；1、拟定公司各部门人员编制计划，随年度计划一起报批；2、组织机构和部门职责调整，干部、专业岗位编制新增、调整，报集团人力资源中心审核；3、每年开展一次人力优化，建立岗位标准，保持人员精简高效。职位管理核心人才队伍的建设。基于集团发展战略制定核心人才队伍（经理级、关键经营/管理/技术人才）规划，建立指导性的核心人才招聘、培育、开发、激励策略。批准子公司的后备人才梯队库。开展各级人才队伍需求分析、招聘、培训、考核、激励、调配、任职资格标准建立工作。后备人才梯队库的审核、报批。2、职位管理。（1）职位管理体系策划及职位层级规划；（2）制定职位说明书模板；（3）任职资格标准建立；（1）组织公司职位说明书的编写；（2）组织各部门编写任职资格；3、干部任免。（1）各公司经营班子干部任命的考察、审核、报批，任命文件起草；（2）集团经营班子及以下干部的审核、报批，任命文件起草；(3)财务、人力、统计等专业线干部聘任，总裁审批（1）经营班子干部的审核、考察，报集团审批；（2）经营班子干部以下干部的审核、考察、报批，任命文件起草；（3）财务、人力、统计等专业线干部聘任，报集团审批。（3）非野马特训学员或不在人才梯队库的，需报集团人力资源中心审核，审批后执行。4、工作标准化。建立工作岗位标准化模板和实施方案，制定任职资格标准框架。工作标准化。按照模板和方案，组织编写、培训和落实。培训发展1、集团七级培训体系规划。组织开展各级人才培养开发，制定实施策略。2、集团年度培训计划及预算年度培训计划、费用预算、培训计划的实施3、企业大学的建设与运作。建立企业人才培养和输出的基地，管理能力提升、专业能力提升整体策划和推动，有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才。依托企业大学的学习平台。开展管理能力提升、专业能力提升、基层员工职业技能提升培训和评估。4、干部研修班的组织、审核、报批组织干部研修班的报名、审核、培训效果跟踪5、组织讲师队伍的建设，组织集团级的讲师聘任公司级讲师的聘任和评估职能项目集团人力资源资源中心子公司人力资源部/人事科6、校企合作、咨询公司合作、学校奖学金设立提出相关需求7、大学生培养入职、见习培训方案策划组织大学生入职培养、见习培训等工作落实，反馈培训效果薪酬绩效管理1、薪酬激励政策框架、薪酬规划和预算，薪资、福利结构及标准、薪点表标准确定执行公司的薪酬政策、提出薪酬预算2、薪资发放审核和备案年度工资总额计划内报备，超出计划说明原因。3、年度薪资调整、单项激励奖金方案、临时激励方案审核薪资方案、激励方案报批。4、年度考核指标框架拟定各部门考核指标审核，实施，结果跟踪和反馈5、组织集团年度考核责任状签订、年薪制人员审核组织各部门考核指标分解、落实6、组织外部薪酬水平调研、内部薪酬情况调研内部薪酬情况反馈和跟踪7、组织每年两次的薪酬考核情况检查组织本公司薪酬考核情况检查8、干部述职的组织组织干部述职总结招聘配置1、年度招聘计划、费用预算年度招聘计划、费用预算2、大学生招聘统一组织大学生招聘需求上报3、组织编制招聘面试题库，招聘渠道拓展，人才网站统一开通日常招聘面试组织，利用各种招聘渠道和资源。4、劳动合同样本及签订期限规定组织劳动合同签订实施员工关系管理企业文化体系的构建。建立统一的人力资源理念来凝聚集团各成员企业，统一各级员工的思想、价值观和行为模式。企业文化贯彻落实。倡导企业文化，贯彻实施人力资源理念，规范员工思想行为和价值观。各公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理。充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能。扎实做好人力资源各项日常服务工作，定期开展公司人力资源管理现状诊断和改进建议。劳动合同文本、人力资源报表和统计指标标准统一执行落实整合外部公共关系资源，建立与政府、行业、科研机构、大学院校等外部关系平台。劳动部门、学校、人才机构联络；（三）人力资源权限划分集团人力资源的权责体系是人力资源具体业务操作和人力资源管理的各项活动的具体落实体系。完善、高效的权责体系是人力资源管理各项具体业务活动落实的保证。人力资源日常工作服务于总经理，相关工作根据权限报总经理批准；人力资源政策和日常管理工作，对集团人力资源总监负责，按权限报总裁批准。具体权限如下：1、人力资源战略规划（1）集团人力资源战略规划，由总裁审核、董事局主席批准；（2）各公司人力资源战略规划，由总经理审核、集团人力资源中心审核，总裁批准；2、人力资源制度（1）集团人力资源基本制度和政策，由董事局主席批准；（2）集团人力资源管理规则、实施流程，报集团总裁批准；（3）各公司人力资源操作细则、流程，报集团人力资源中心审核备案，总经理批准。3、组织机构（1）集团组织架构及权责划分，报董事局主席批准；（2）集团各部门、各子公司岗位编制定员方案，集团人力资源中心审核，实业类公司报总裁批准，投资/地产公司报董事局主席批准；（3）各公司部门内部职责分工、业务流程、权责划分，人力资源部审核，总经理批准。4、职位管理（1）职位管理体系及职位层级规划，人力资源中心拟定，总裁批准；（2）任职资格标准，由集团人力资源中心组织拟定，各公司参与，总裁批准；（3）集团后备人才梯队库，人力资源中心组织审议，总裁批准。5、人员招聘、离职审批（1）总裁、投资和置业公司总经理、财务负责人、集团董秘的招聘、录用（离职），由集团人力资源部门审核，集团董事局主席审批。集团实业类公司总经理、副总裁、总监，由总裁审核，集团董事局主席审批。（2）集团部门员工、实业类公司经营班子成员、经理级及以上干部的招聘、录用（离职），由集团人力资源部门审核，总裁审批。（3）编制内公司经理级以下人员的招聘、录用（离职），由公司人力资源部门审核，由总经理审批。（4）超出定编额度的人员招聘方案，须报集团人力资源中心审核，总裁审批。（5）年度招聘计划、大学生招聘计划，人力资源