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白玲资深人才测评和职业规划专家精准面试技术的专业研究者引言白玲老师是北京师范大学心理学学士，中国人民大学经济学硕士，是北大光华管理学院MBA特聘面试考官、职业生涯顾问。曾是中央电视台《绝对挑战》、《对话》、《商务时间》、东方卫视《头脑风暴》等栏目特邀嘉宾。2007年获中人网组织评选中国十佳培训师，2009年获《培训》杂志评选的百佳管理培训师。课程目录第一部分整体评判路线图和面试问题框架第二部分做事的评判标准和面试技术第一章评判做事先做三个确定第二章精准面试人才的实力和潜力•第一节评判人才要在一个系统中进行•第二节面试起头可以问过去•第三节问过去不足以精准评判•第四节精准问现在第三部分小结引言第一部分整体评判标准和面试问题框架第一部分第一章什么是适合的人才人岗匹配人和组织匹配现在未来第一部分在动态变化和互动中实现匹配第二章人岗匹配评判标准第一节人岗匹配完整五项做事学习改变稳定成长第一部分第一章第二节精准评判要学会确定企业的匹配要求匹配要求不同，评判项目不同短期匹配还是长期匹配静态匹配还是动态匹配立刻匹配还是有时限匹配第一部分第一章做事学习改变稳定成长短期匹配长期匹配静态匹配动态匹配立刻匹配有时限匹配面试官用表1（面试之前）第一部分第一章第三章人和组织匹配评判标准第一节人和组织匹配经典五项人和企业文化匹配人和上司匹配人和同事匹配人和角色关系匹配人和时匹配（发展阶段、时机）第一部分第一章第二节确定人和组织匹配要求的重点提示企业不同，对人的要求就是不同的。对人才的要求要考虑到市场人才的整体情况。组织和人才是合力实现结果的，组织强，对人要求可以弱一些。人才弱，对组织的要求就高一些。评判人要看用人实情。一个组织对人的要求，不是主观标准，要看实际用人需求。了解实情，不仅要仔细观察，还要具有智慧眼光。如果用人实情和领导的用人标准发生了冲突，意味着组织要求和组织本身的特性不符合，很难招聘到适合的人，招到优秀的人也不一定生存下来。确定具体的评判标准，还要把握标准的刚性和弹性。第一部分第一章第三节人和组织匹配关键词适应、遵守规则服从合作摆正位置、处理关系与时偕行第一部分第一章面试心法评判一个人才，要看一个完整的路线，完整的系统，用关键标准淘汰人，用完整标准选择人。择优劣汰，劣汰为先。面试问题要围绕着人岗匹配和人和组织匹配（现在和未来）两大方向进行。面试官提前要了解岗位需要和组织需要，要依据动态的标准评判人才优劣，了解需求是一个非常重要的工作。工作标准是动态变化的。要根据实际情况来定，也要考虑到人才市场的整体情况。第一部分资料库杰克韦尔奇说：企业员工分为：A类、B类、C类A类主要是指这样一些人：他们充满激情、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且还有能力带动自己周围的人。他们能明显提高所在部门的业绩，同时还能使公司经营充满情趣。企业中要被淘汰的C类员工是指那些不能胜任自己工作的人，他们更多地打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现。什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同你公司的文化，也就是说和企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更不能说进入高层。在招聘任何岗位的时候，无论是不是经理人，你都最好不要雇用那些缺乏积极活力的人，因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。在初次招聘经理人员的时候，我没有更多的经验，我只希望赶紧找到能够把工作完成的人。可事后我开始明白了，努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长，或者能在公司其他部门得到更高职位的人是合算的。第一部分第二部分谁能做好事情——做事的评判标准和面试技术评判标准一句话：人才能够在特定的时空条件在工作和组织合作中达标第二部分关键词：工作工作标准合作标准时空条件第一章评判做事先做三个确定第一节确定工作内容－定宽、定高、定长一般企业招聘人才的岗位是：销售经理、培训主管、人力资源总监、技术工程师等，这些名称并不是真正的定位，要根据实际工作的情况来确定名称的内涵第二部分第一章第二部分第一章定宽：是指确定工作中包含几类事情。换句话说就是包含哪些工作内容，包含哪些主要职责宽度以专业类型来划分。比如：营销分为市场和销售每个岗位的宽度是怎样的，不同企业是不同的第二部分第一章定高：就是确定每个职责负责哪个层面的事情。什么是事情的层面？可以说是负责的事情的格局。管理者的高度是事情的类型多少、人员的规模；技术人员的高度是技术问题的复杂度（总工、高工、工程师）每个岗位的高度是怎样的，不同企业是不同的。比如：销售经理高：负责产品的整体销售业绩中：负责团队的销售业绩低：负责个人的销售业绩第二部分第一章定长：就是确定做事的过程、流程、步骤、环节等。比如招聘经理：确定部门招聘需求－选择和管理招聘渠道－简历筛选－面试安排－面试选拔－新员工入职每项工作的长度可能是变化的，但是做事的基本过程模块是不变的。第一种情况：如果一个人完成一件事三个模块：确定方向确定方案行动第二部分第一章第二种情况：如果一个人完成一件新事五个模块：搞清需求确定方向获取信息和学习确定方案行动第二部分第一章下属的过程模块•搞清上司的方向和标准•获取信息和学习•确定方案•行动第三种情况：如果上下级共同完成一件新事上司的过程模块搞清需求确定方向确定方案-带动下属跟随方向-任务分解-资源分配-时间管理-监控-指导下属行动第二部分第一章骨干员工的基本过程模块•搞清上司的方向和标准•获取信息和学习•确定方案−问题解决（专业）−时间管理−资源使用−监控−灵活应变•行动第二节确定做事标准包括：独立做事标准和合作标准结果标准过程标准第二部分第一章结果标准：定性和定量标准目标业绩指标成果满意度……面试人才的时候，要清楚自己的标准，起码有个大致的判断：0－100分，在哪个分数段第二部分第一章组织领导确定标准人岗匹配人和组织匹配第二部分第一章过程标准：实现结果的过程需要遵守的要求、标准、规则、原则等效率要求：多少时间多少资源企业制度规则：财务制度、人事制度、行政制度、保密制度等组织领导规则：主动沟通、不能越级报告等文化道德标准：诚信、互助等……第三节确定时空条件一、什么是时空条件时：时间、时候、时机、阶段等状态空：物理环境、心理环境；比如：困难、压力、未知、委屈、枯燥、紧张、变化等状态条件：人财物等资源条件、成长条件、发挥条件等等时空条件影响着工作的难度第二部分第一章第二部分第一章二、不利的时空条件常见的有（对于骨干岗位）时间紧急／拖延／市场环境不好／竞争加剧客户需求不清／客户态度不好／客户不容易说服／技术问题难度较大／领导布置任务不清晰／领导态度不够好／人员不配合／信息不够通畅／承担超出自己份内的事情／受到指责／工作量大／别人做事不主动缺乏足够的资金／缺乏人手／缺乏外援第二部分第一章•累•委屈•紧张•某种诱惑•困难•未知•烦•变•人际压力三、时空条件可以分类时空条件主要影响的是人的感觉，感觉会直接影响一个人能力的发挥。“相似的事件相似地对待”，当一个人有相似的感觉的时候，出现的反映经常是相似的面试心法问工作，要清楚工作的宽、高、长做事，要选择做得好的人才，不论独立工作还是合作，“好”都要有标准，面试要依据结果标准和过程标准进行。不论是有经验者还是缺乏经验者，不要以对方的情况来作评判，而是以自己标准作为基准达标，需要在一定的时空条件下进行。能够在特定的时空条件下达标的人才，才是可以选择的人才第二部分第一章第二章精准面试人才的实力和潜力第二部分第二章第二部分第二章骨干员工做好一件事的实力搞清上司的方向和标准获取信息和学习确定方案问题解决（专业）时间管理资源使用监控灵活应变行动第一节评判人才要在一个系统中进行一、评判人才，不仅要评判人才自身情况，还要看他所在的系统情况人才自身人才所在组织人才家庭人才朋友圈子人才所在社会环境机遇天时地利人和第二部分第二章图1图1人才在一个系统中人岗匹配人和组织匹配二、尽管是人才和一个系统共同实现了结果，但是人才是有差异的，在一个特定的系统中，人才的表现是不同的。其实质是：人才解决问题的能力是不同的。评估的时候，我们需要评估在特定系统中，人才实现匹配的可能性。一个人才hold住的问题越多，范围越广，匹配的可能性越大。人才在系统中的问题不仅是客观存在的问题，还有自己制造的问题。人岗匹配人和组织匹配第二部分第二章第二节面试起头可以问过去评判做事的三个要点这个人可以做这个工作吗这个人可以做好这个工作吗（达到工作标准和合作标准）这个人可以在特定的时空条件下做好这个工作吗比内容比标准比条件第二部分第二章问过去，例句1.你做的岗位中包括哪些工作？2.你的工作的整体规划是谁来制定的？3.组织架构是怎样的？4.你的上司负责什么？你负责什么？5.你的工作的绩效考核标准是什么？6.你每月的任务额是明确的吗？是多少？7.领导和各部门满意你的工作吗？为什么？8.你的领导是如何布置工作的？交代任务清晰吗？比如。。。？9.你的工作步骤是什么？10.你是如何做时间管理的？举个例子？11.你的工作外部有咨询机构支持吗？12.你的资金情况是怎样的？多少人手？13.一般你们的工作开展会有哪些难题？比如同事之间的配合情况？第二部分第二章第三节“问过去”不足以精准评判人的语言有欺骗性过去的成绩不等于未来的成绩过去的行为不等于未来的行为因为人会变，人所在的系统会变而且过去发生的如果是一次偶然的事情，并代表具备稳定的特质，未来不一定会稳定出现相应的行为“问过去”和“问现在”，更加能够精准评判一个人+第二部分第二章问过去问现在当下的实力未来的潜力未来推测预测面试提问基本逻辑第二部分第二章第四节精准问现在简单概括为，白氏四问问一套资源问一套认识问三个案例问一种愿望第二部分第二章分享：诸葛亮识人七观“问之以是非而观其志”向他提出矛盾的观点，看他的辨别能力“穷之以辞辩而观其变”同他反复辩正一个问题，看他的辩才和机智应变的能力“咨之以计谋而观其识”请他出谋划策，看他审时度势和分析问题的能力“告之以难而观其勇”把面临的危险告诉他，看他的能力和牺牲精神“醉之以酒而观其性”开怀畅饮的场合，看他的自制能力和醉酒以后所显示的本色“临之以利而观其廉”就是让他有利可图“期之以事而观其信”就是同他约定某种事情看他的信用第二部分第二章第二部分第二章一问资源条件1.实力基本结构：两大要素软实力＋资源条件（人才的软件和硬件）2.资源条件包括身体条件资格证书人脉资源资金工具生活条件等等第二部分第二章气质长相，不说话时候的神情，很重要。有利的气质长相，是“像这行的人”面试心法解决问题，人才软实力和资源条件共同起作用。面试人才，重点评判软实力，急用人才，要问清楚资源条件第二部分第二章二问认识1、软实力通俗说法：想和能想：想不想做好这件事能：能不能做好这件事想和能，缺一不可。面试都要评估。有些企业过于看重一个人的愿望、决心，但是忽视了能力；而有些企业过于看重能力，忽视了其动机第二部分第二章第二部分第二章先测认识2、软实力专业说法：四要素愿望－想做这件事意向－想做好这件事认识－会做这件事用心用力－力度合适到位第二部分第二章3、问认识的要点要点1：围绕着评判标准来问要点2：问解决问题的认识，而不只是对问题本身的认识要点3：问整体认识，还要问部分认识，要问到实处，从中判断认识的可行性。即：问大路子和细路子要点4：大路子要问出前后左右和关系，还要问条件前后：流程、步骤，彼此之间的关系左右：环节、方面，要素，彼此之间的关系条件：解决问题的条件、前提，什么情况下用这个方法解决问题，什么情况下用那个方法解决问题要点5：细路子要问出画面感问做法，问出画面感问细节问条件铺垫式问法，顺话，垫话错误刺激法第二部分第二章分享：思路式认识和感觉式认识认识系