柳传志清华管理学院演讲 怎样做个好总裁 二

柳传志清华管理学院演讲怎样做个好总裁二下边就讲讲关于管理三要素的问题。在一个企业中，当总裁在环境问题解决了以后，应该怎么做好管理问题呢？联想有一个管理三要素，因为管理的教材内容非常之多，但是都有各自的说法。但是于我看来，办好企业有点像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是北坡上，还是南坡上，只要能爬到山顶就是好方法。其实这些理论也大同小异，关键在于怎样去归纳它。为什么一个企业要有一个自己的理论呢？就是你的这支队伍总不能一半人从南坡上，一半人从北坡上，队伍发散是不行的。所以在自己这个企业里，假如再有若干个事业部，有若干个子公司，必须要有共同的语言，管理的语言。无论企业做的好，还是做的不好的时候，都要有对的上的语言以方便经验的交流。于是，就要有自己的一套管理理念，这也就象放一个东西的柜子，大家都知道，剪子、刀子这些零碎的东西放在哪个抽屉里，衣服放在哪个抽屉里，这样的话，我们便于内部交流，这就是我们联想的员工上下都知道的管理三要素的原因。这三要素的第一点就是建班子。建班子本身实际是两个问题，班子的重要性我就不再多说了，就是做好班子的关键在于解决好两个问题：第一个是1＋1＜1的问题，第二个问题是1＋1＜2的问题。1＋1＜1是什么意思，前边那个1就是总裁，加上后边的班子，甚至比你一个人管还糟糕。这很可能是因为你的班子里有宗派，有各种各样的纠纷性的问题。纠纷的问题存在，那还不如不要班子，这就是1＋1＜1的问题。1+1＜2就是有了这个班子了，果然就比你一个人强，但是你调动班子的积极性不充分，本来应该大于2和远大于2，让班子形成一个合力，结果却是你做不到。所以我们着重要讲的是这两个问题。1＋1＜1这个问题，分两种情况，一种情况就是把你调到那个单位去，那个单位以前就已经有宗派了，这时候问题很难解决。这种情况在国营企业还是很多的，我们调查过，宗派问题对某些国营企业是一个先天的问题，怎么讲呢？就是国有企业的总经理，要退休前到了59岁，他不能走褚时健的路，这种路犯法，但是又希望能够保证一些正常的生活待遇不变，在这样的前提下，一个非常合理的方式，就是破格选拔跟自己的感情非常要好的人来提拔他。这确实对企业的老领导者个人会有好处，可是第一把手这么做，党委书记看的很明白，也会这么做，他也选拔一个亲信来提拔，然后第二把手也这么做，这样有两三个人这么做，而且下边还形成体系，这就形成了宗派。有了宗派以后，问题就麻烦了，话就不能放在桌面上说了，说的东西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的系统，到了这种时候，这个企业便相当难受了。如果你所在的企业已经不是一张白纸，而你是调到那儿去处理问题的话，这个问题不是我们今天所谈的，这不属于科学型的问题，是属于艺术型的问题，那就要看你本人有多大能力，这种问题就很难解决。现在我讲的是你在一个新的企业，或者说在这个企业里边海没有这样的问题的时候，你怎么去做呢？核心的一点就是第一把手本人，是不是把企业的利益放在第一位，你如果能够做到把企业的利益放在第一位，将话能放在桌面上说，这个问题就好解决，你就会制定出一系列的做法，一系列的规章制度，以保证企业不产生这样的问题。联想就有些笨办法，有一些土办法，但是最起码让大家知道，在公司里对什么样的事情是深恶痛绝的。比如联想有规定，不许子女进公司，不管你的子女是学什么的，是不是人才，是不是优秀，全不能进联想。这里边是有道理的，像我们是计算所出身的，我们的几个老副总、董事长的子女全是学计算机的，如果没有这个说法就全都可以进联想。进了公司以后，夫妇本来就在公司里，然后子女再进公司，子女之间再联姻，那就管不了了。所以这个是绝对不可能允许的，而且真的子女进公司以后，对其他年轻人的发展会有影响，人家也会觉得不公平。所以在这点上，我们特别注意。还有一点，就是在社会上，有些大的用户及各种各样的社会关系，都会推荐他们的子女或有关的人到公司里来。现在这是很正常社会现象，对于这个情况，我们怎么做呢？第一，我们要对这个人进行笔试，考试通过后，要有三个副总裁同时签字来保证这个人才能作为一个特殊情况进到公司里来，这就表示不是任何一个人的私人关系。而且我们绝不通过这个孩子跟他的家长进行特殊联系，就是说，他家里比如说你是税务局的负责人，但我们绝不经过他的孩子跟他联系，要不然的话就会出别的问题。我记得85、86年的时候，就是中关村一条街上有最早的几间公司。其中有一间公司的老总介绍经验的时候讲到，在他的公司里边，什么税务局长、工商局长等等的子女全都在他的公司里，还有一些副市长的孩子，他做事怎么样玩的转。可两个月以后他就不这么说了，为什么呢？每一个小孩都是一尊佛爷，都了不得，谁都碰不了，你碰了他，他后边的家长就让你玩不转，所以整个公司就没法管。所以，这点其实也是非常重要的一块。联想可能会有很多问题，很多是我们认为目前时机不到，我们不能管的，但是绝没一件事是我们想管管不了的，所以公司里边决不能形成这种带有宗派性质的东西。在我们公司里，比如同事之间的关系，上级和下级可以要好，但是绝不能用公家的事情来表达你自己个人的感情，这点也是我们特别强调的。我记得在89年、90年的时候，有一次过春节我回父母家，父母家是一个挺大的家庭，有姑姑、叔叔等等。有一个姑姑就说，他的孩子曾经想走后门进联想，后来没走通。但是她告诉我，她孩子同班的同学就有人走后门进了联想的，叫什么名字，说的很明确。我回来一查，确实有其事，后来我才发现，那一个阶段，我们人事部的经理是从院里的一个副局长调过来的。虽然我们再三的讲，但他对这种事仍然不当回事，他不以为联想说的这件事是很认真的，结果进了一大批各种各样的关系。后来气的我大发脾气，拍桌子打板凳，在4次不同的场合我都要痛骂这件事情，不管当他面也好，不当他面也好，一直说了四次，以后这个风气才杜绝下来。他们不知道我们是真的对这种做法深恶痛绝，很多单位对这个东西不当回事，其实这对企业的发展是极其要命的一件事情。另外在很多企业里边下级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，这种情况很多，而在联想这种情况确实是很少，几乎没有。至少我自己从没发现，因为我们这里有个明确规定，就是当第一把手和第二把手，或者他的下级发生了无原则纠纷的时候，第一次我们会毫不客气地把下级调走，或者按照第一把手的要求调走，或者是降级，不允许无原则纠纷存在。但是处理完了以后，跟这个第一手说，这件事给你留下了一个印象分，如果经调整，新换了人，一旦再有这个情况，你的位置就要注意了。这样一来，每个人都会很小心的注意上下级怎么能够配合好。这种做法未必科学，但是解决了一个什么问题呢？解决了无原则纠纷，一会儿都不能让它存在，否则一个企业里像打仗一样，随时都有无原则纠纷产生，马上就会带来大的问题。刚才我讲到95年联想香港联想大亏损，实际上总经理和他在香港的部属在某些方面的无原则纠纷也是起了一定影响的，所以企业里不能允许这个。这件事情在联想，由于整个公司的风气好，所以都是能做的通的。下边我再介绍一下，1＋1如何＞2的问题。1＋1＞2就是对班子的成员如何进行调动积极性的问题。激励一共有两种，一种是物质激励，一种是精神激励。这里我就不多讲班子里成员的物质激励了，主要讲精神激励是什么。大家想，假如一个人是班子里一个主要成员的话，基本上要做到三条我觉得就可以了。第一就是在这个班子里他要有责权利相统一的一个舞台，这个要能够得到保证。这就是说，他要明确，他的工作和整个大的战局是什么样的关系。他必须要知道自己负责的这块业务在大战局里是一个什么关系，自己的管理资源是什么，有什么条件。也就是让自己来管理，做好了怎样，做不好怎么样，他心里要明白。这时候，这个人感觉就不一样了，因为他有一片自己的舞台了。但是第二点，就更进一步了，就是这个舞台怎么给的呢？是用一定的规则方式给的，而不是第一把手随意给的。举一个例子，我们香港的那个合作伙伴，在分配认股权给员工的时候，他在私下告诉员工给你多少股，分配的数量未必少，但是这些香港员工虽然拿了认股权但未必把自己当主人，他完全觉得是从老板兜里拿的，是一种恩赐，这就不行。因此，应该有一套规则，我们共同来参与制定这件事情，如果规则有了，而且定规则的时候，是每个骨干签字认可的，你想这是什么感觉，这时候主人的感觉就出来了。所以，很多总裁很能干，他自己定下来该怎么做，他说完了，员工就去做，这可以。但当总裁不说的时候，员工就完全是一种被动的情况，你又要员工主动，又要按照你这么随意性的去处理，那可能是做不到的。如果能像我说的这样，企业里边这个第一把手跟下边的员工之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的就不是齿轮，不是螺丝钉，员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步，能做到这样，这个企业活力就非常大了。大家知道，我们今年的利润增长了135%，机器卖的非常好，跟我们的促销活动有很大关系，我们去年在全国300个城市做了巡回展示。我们有一套关于联想微机和建设Internet网的培训管理方式，这个方式做的非常周密，而且300个城市的展示做起来都不走样，做的非常漂亮。我到西安去的时候，西安分总部的同事告诉我，他们派到延安去做展示工作的同事，出了门就发生车祸，人也受伤了，车也坏了，但他们依然能够按时按点的到达目的地去开展市场活动，这件事情给了我们很大的启发。没有人逼着他们那么做，员工完全是一种自觉的行为。我们在惠阳有一个生产基地，有30多万平米，非常漂亮，整个的园废没有一片废纸，没有一口痰和果皮，非常干净。有一次我陪着一个参观团去参观的时候，我刚介绍完我们的园区多干净，一看前面地上有一个烟头，刚说到这里，就有一个女工跑过来，把烟头立刻就捡走了。为什么我挺感动，因为在94、95年我们建这个园区的时候，我亲眼见过这些工人，有贵州的、湖南的，来自五湖四海，这些工人到广东干嘛，就是打工挣钱的，有什么主人意识。当时甚至有的形成帮派，双方对扔瓶子，就那么一个状况，可两三年以后就变成现在这个样子，因此管理者本身确实要充分发挥它的主观能动性。98年的时候，我们工厂对面的山上着了山火，火势很大，一直就烧到路边，眼看就烧到厂子里了，结果工人和领导一起出来拼命救火，把火堵在了马路对面，没有过到工厂这边来，没受损失。当时，也没有人强迫员工这么做，我觉得这也是非常了不起的事情。那么这些到底是怎样形成的呢？就是我们这个园区的领导同事，他们能根据当地的情况充分发挥自己的主观能动性的结果，所以只有这样，这个企业才真正能够把人的积极性调动起来。那么是不是能做到1＋1＞2这点，一定要这个企业的第一把手将企业的利益放在第一位。那么这个事情有没有什么妨碍呢？还是有妨碍的，有两点妨碍着领导者做不到这点，第一点还是机制的问题，如果企业的机制决定了，比如说不是现代企业管理制度，有关部门随时可以将第一把手调来调去，这个第一把手会有什么感觉？大家经常可以看到，某某部的副部长退休了，就到哪个大企业去当第一把手，原来的第一把手就下来，在这种情况下，第一把手可能想的更多的是怎么能让我在企业里做的时间更长，让企业离了我就不行，而不是像我们刚才说的，怎么去发挥更多员工的积极性作用。这时他就会把他的权利相对集中，使企业离了他就更乱，这时候当然就谈不上什么1＋1＞2了，这时候是机制的制约问题。还有一种情况，就是有的人本身就有一种特殊的权力欲，比如一些小企业的创始者，他自己办企业的时候，他就是要过管人的瘾，他不要企业做大，那就是另外一回事了，由于他自己就是主人，那就无所谓了，所以企业的利益要放在最高位置的时候，就能够形成班子，这是形成核心力量的一个基础条件。另外，在建班子的时候有三个难题。第一个难题，就是班子成员不合格的时候怎么去调整，大家如果做过企业，会经常遇到这个问题；第二个问题，班子里有不同意见怎么办？第三个问题，就是班子的整体素质怎么提高？对于第一个问题，有一点一定要做到，就是在一个企业里建班子的时候，第一位的是以德为主，这点要很重要。德是什么呢？在我们这儿的定义，就是领导者能不能把企业的利益放在第一位，这就是德的标准。如果不把这个德放在第一位，很多事就比较麻烦，为什么呢？应该讲，企业要由小变到大，班子本身的调整是必然的，如果