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第二章第二节竞争对手分析“五动力”分析模型考察的是整个行业，它是评估企业竞争位置的起点。一个行业有相当广泛的范围，包括了许多不时直接竞争对手的企业。根据产品和顾客的特点，可以直接将竞争对手企业组成一个战略组群。《孙子兵法》对敌我双方战争主动权的阐述．孙子曰：凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳．故善战者，致人而不致于人．能使敌人自至者，利之也；能使敌人不得至者，害之也．故敌佚能劳之，饱能饥之，安能动之．•“夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚．水因地而制流，兵因敌而制胜．故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神．故五行无常胜，四时无常位，日有长短，月有死生．”战略组群：是由在同一行业中追求相同的战略目标具有相似顾客群体的企业组成的．可以用一系列的特征来确定战略组群：＊企业的规模＊资产和技能＊业务范围＊产品范围＊分销渠道的选择＊产品相对质量＊品牌形象对许多企业来说，由于管理时间和企业资源的限制，本行业中分析所有的竞争对手将是十分困难的工作。明确一个企业的战略组群，使得企业可以集中地更加详细地分析其直接竞争对手．一、竞争对手的目标可以通过分析以下三个因素来确定：１、竞争对手当前的业绩是否满足了他们的目标？如果没有，竞争对手也许会开始改变战略。２、竞争对手在这个行业中继续投资的可能性有多大？财务目标也许可以显示这一点。３、竞争对手战略的未来可能发展方向竞争对手可能有非财务的目标，比如取得技术领先地位。二、竞争对手当前和过去的战略三个领域考察明确对手当前活动：１、识别出竞争对手当前经营的市场或细分市场。——指出经营范围２、识别竞争对手在这些市场中选择的竞争方式。是服务质量、品牌，还是价格？——低成本战略／差异化战略３、比较竞争对手当前的战略和过去的战略。三、竞争对手的经营能力考察以下领域：１、管理能力——透过竞争对手的企业背景和前任领导使用过的方法，可以了解对手未来可能使用的战略线索。２、营销能力——用营销组合来分析竞争对手的行动，可以发现他们的营销能力在哪方面强、哪方面弱。３、创新能力——评估竞争对手的创新能力，可以判断竞争对手制造新产品，或者提供新服务，甚至是开发新技术等，有多大的可能性。４、生产能力——竞争对手用于生产的基础设施的结构，可以突出表明哪些是使他们处于领先地位的方面，也可以表明哪些是他们存在问题的环节。５、财务能力——如果竞争对手有充足的现金流，或者是一个主要竞争组群的成员，那么它就具有投资的能力。三、竞争对手未来的战略和反应对竞争对手分析的目标之一是收集他们的信息，识别他们未来可能的战略。评价竞争对手对本企业采取的战略举措的可能反映也同样重要。反应可以分为四类：１、明显的报复——竞争对手肯定会对任何挑战作出进攻性的反应。２、反应迟钝——在很长时间内也没有什么变化的行业中，竞争对手可能会疏于回应。３、特定的反应——有些竞争对手可能会回应，但这只有当竞争对手进入到特定的领域时才会发生。４、不一致的反应——其他竞争对手的反应不大可能被预测到。他们有时反应强烈，但有时对类似的竞争却毫无反应。四、识别竞争对手中存在的问题以下错误应当避免：＊轻视了小的竞争对手，而将过多的精力放在了规模巨大的、明显的报复对手上。＊过于关注既有的竞争对手，而忽视了潜在的进入者。＊只注意当前国内的竞争对手，而忽视了国际上可能进入这个市场的竞争对手。五、市场分析市场分析由一系列与所考虑的特定环境相关的因素组成。包括：１、实际的和潜在的市场规模２、市场趋势３、客户４、客户细分５、分销渠道