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郑州市二七区人民医院现代医院管理培训现代医院经营管理理念探讨郑州市二七区人民医院王会民2017年4月序一、直面竞争（树立竞争意识）二、提高医院核心领导层的执行力三、打造一个高绩效的核心管理团队四、对职工进行素质教育五、实施优质服务战略六、实施人才培养工程七、实施客户服务工程序世界上本来就没有什么救世主，一切全靠我们自己•改变一个院长，就可以改变一个医院。•院长改变了，核心领导团队才能慢慢改变。•核心领导改变了，中层干部才能改变。•中层干部改变了，职工才能改变。•职工改变了，服务才能改变。•服务改变了，老百姓的满意度才能改变，医院的命运才改变。•一切都有赖于改变，否则，医院的命运是不可能改变的。失败者总是在找借口，成功者总是在找方法。只有保证所做的事情是正确的，才需要保证做事情的方法是正确的。成功=做正确的事情+用正确的方法做事+坚持不懈。思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。如何经营管理好医院？这已成为当前医院的领导者面临的一个重大课题。它不仅关系到医院的立足，而且关系到医院今后在市场竞争中能否生存和发展。只有医院经营管理活动进入良性循环，才会具有强大的生命活力，俗话说，火车跑的快，全凭车头带，医院领导核心的重要性是不言而喻的了。医院管理者究竟需要具备怎样的管理素质和能力？医院管理者应具备怎样的系统管理知识结构？经营管理好医院的关键问题？如何引进先进的经营理念？领导者的思想观念如何统一？弄不清这些问题，医院的健康发展就会受到侵害，医院的工作就得不到进步和提高。一、直面竞争（树立竞争意识）•所谓市场经济就是一种以市场需求为主导，以价格为杠杆自由调节市场的一种经济模式，其核心就是竞争。在市场经济环境里竞争无时不有，无处不在，永恒的竞争推动着市场经济的繁荣。什么是竞争？关于竞争的小故事•有两个孩子去森林里玩，正在玩得高兴时，突然发现了林子不远处有一只狗熊，正向他们这边扑过来，其中一个孩子对另一个说：“喂！我们该逃跑了。”另一个却在不慌不忙地穿起跑鞋来，第一个孩子疑惑不解地问：“难道你跑得比狗熊还要快吗？”正在穿跑鞋的孩子头也不抬地回答到：“不！我跑不过狗熊，可我只要跑过你就行了”。这就是竞争！•这个简单的故事告诉我们管理者三个道理。•第一，要想生存就必须在竞争中取胜。•第二，必须明确谁是你的竞争对手，如果你把狗熊误认为是竞争对手，就会影响你的勇气，可能让你放弃竞争而成为失败者。•第三，竞争中取胜只过了生存关，而生存不是最终目的，生存只能给发展（成功）提供了时间条件，在竞争中偶尔一次取胜不代表成功，我们必须“直面竞争”并在一次次竞争中取胜才是真正的成功。竞争是真理，竞争是自然法则，我们要遵循它，要掌握它、更要运用它，还要赋予它新的内涵，竞争已经从昨天的大鱼吃小鱼进展到今天的快鱼吃慢鱼，聪明鱼吃笨鱼。二、提高医院核心领导层的执行力•再好的决策如果不去执行，也等于零。•管理的灵魂不在于知，而在于行。•如果执行，一招就灵；如果不执行，一万招也等于零。提高执行力的主要决定因素•执行力首先决定于院长的决心，如果院长下决心要改变，就容易取得成功。决心决定成败。•执行力也决定于院长的领导力，包括院长的眼光、观念、战略思想、个人魅力等。领导力就是影响力、号召力、鼓动力，实际上是个人的领导魅力，能不能团结人，能不能用好人。•执行力还决定于核心领导团队，没有一个团结、务实的核心领导团队，就无法执行医院的决策和策划方案。•执行力还决定于中层干部的基本素质，决定于核心领导层对中层干部的管理模式和激励机制。中层干部是策划方案的直接执行者，这是执行力的终端。要对中层干部进行系统的培训，提高他们的基本素质和管理能力，还要采用必要的激励机制。三、打造一个高绩效的核心管理团队•医院的发展首先决定于科学的决策、有效的领导和公平、公正的管理。•医院是一个大团队，大集体，要打造一个高绩效的团队，必须先打造一个高绩效的核心管理团队。•医院发展的前途完全掌握在核心领导层的手中。（一）高绩效的团队必须具备的条件：•一是要有一个高绩效的团队领导（院长）；•二是有一个共同的愿景或目标，核心领导必须有一个共同的奋斗目标；•三是这个团队由高素质的成员组成，他们不仅愿意在一起合作，而且在能力和个性上能取长补短；•四是有团队合作的精神；•五是有独特的团队激励机制，能满足个人的发展愿望；•六是团队成员愿意为了团队的利益牺牲一点个人的利益。（二）打造高绩效团队的步骤•1、统一核心领导的思想•2、建立全局意识和整体观念•3、转变核心领导的管理观念•4、建立一个学习型的核心管理团队•5、做职工学习的榜样•6、改变自己才能改变职工•7、加强核心领导与职工的交流与沟通•8、要健全制度狠抓落实•9、提高科学管理的能力1、统一核心领导的思想•核心领导层必须对医院的发展战略有一个统一的认识，形成共识。•医院的发展目标是什么？发展方向是什么？指导思想是什么？指导方针是什么？战略重点是什么？战略步骤是什么？战略措施是什么？•医院需要做一次完整的发展战略研究，结合策划过程，通过组织讨论，明确本医院的发展战略。医院战略步骤建议：•第一阶段•一要改造环境、布局和流程，包括物质环境、人文环境、信息环境；•二要改变员工的观念，提高素质；•三要提供优质服务，提高服务水平和服务质量；•四要改变管理理念，加强制度建设和文化建设；•五要改变机制，包括合作机制、奖励机制和激励机制；•六要开展全面营销和促销，占领更大的市场份额（没有优质服务的保证就不能做促销）；第二个阶段：七要实施系统的形象工程，进入规范化经营阶段；八要实施品牌经营工程，发展特色和独特性，提高竞争力；九要实施完整的客户服务工程，维护客户忠诚和客户关系；第三个阶段十要改变体制，包括管理体制、人事制度和薪酬制度等。2、建立全局意识和整体观念•最难的事情是合作。•要调整心态、摆正自己的位置。•不能有个人主义、本位主义、小集团思想和维护局部利益的观念。•每个人要认清自己的位子和职责，站在全局的立场、发展的立场和团结合作的立场来思考问题。•应该学会相互感激、鼓励和合作。能在一起共事就是有缘，缘就是一种感情的联系，每个人都应该珍惜这种缘分。如果每个人都能珍惜合作的机会，都想为医院的发展做一点贡献，都有团队合作的精神，都能站在全局和发展的立场来思考问题，那医院的明天一定会更具辉煌与美好！水泥、石块、水、泥沙的关系•有四个人，分别拿着四种不同的东西，一个人扛着一袋水泥，一个人扛着一袋碎石头，一个人扛着一袋沙子，一个人端着一盘水，他们一起爬上一座高楼，都想把自己手中的东西扔下去，在地上砸出一个大坑来。结果，谁也没有成功。后来，这四个人合作了，他们把四样东西搅拌在一起，最后形成了一块大石头，从楼上扔下后，砸出一个很大的坑。（要记住：团队合作的精神就是一种粘合剂，能把不同的力量整合在一起，产生合力）。鱼和鱼竿的故事•4个人要走出沙漠，上帝给了两种求生的工具——鱼和鱼竿，每个人只能选择一种。两个人各要了一篓可以吃的鱼干，另两个人要了不能吃的钓鱼竿。一个人拎着鱼干，边吃边走，还没走出沙漠，鱼干就吃完了，结果饿死在半路上。第二个人拿着钓鱼竿到处找能钓到鱼的湖，还没找到就饿死了。剩下的两个人合作了，在没有找到湖之前，两个人分吃鱼干，找到湖之后，两个人一起吃钓来的鱼，结果这两个人不仅走出了沙漠，还在一个风景如画的湖边建立了美满的家园。（要记住：人是社会性动物，合群和合作是人的基本需求和生存本能，脱离群体，拒绝合作，就会失败。）3、转变核心领导的管理观念•医院能不能快速发展首先决定于核心领导的管理观念，观念永远是第一位的。•医院要发展，首先观念要转变。•管理不是单纯的控制和操纵，不是单纯地使用权力，不能高高在上，让员工来求你。•管理不是约束，职工需要的不是约束，而是理解、沟通和激励。核心领导应该建立“管理就是服务”的理念，核心管理者的客户就是全体职工，职工的客户就是病人。要让病人满意，就得先让员工满意。要让职工把病人看成亲人和朋友，核心领导就得把职工看成亲人和朋友。只有核心领导做到“员工第一”，职工才能做到“病人第一”。只有核心领导做到“服务至上”，员工才能做到“服务至上”。因此，应该在每个核心领导的办公室里挂上“员工第一，服务至上，管理就是服务”的口号，时刻提醒核心领导秉持正确的管理观念。4、建立一个学习型的核心管理团队•学习是永恒的主题。•在计划经济向市场经济转型的时期，医院管理者更需要学习。•计划经济时代的医院只需要简单管理，谈不上系统的科学管理，大部分院长都凭经验和感觉管理医院，更不讲究经营之道，也不研究营销战略，因为没有真正意义上的市场竞争。•在市场经济的环境中，医院管理者不仅要学习系统的科学管理方法和艺术，更要学习有效的经营和营销理论与方法，只有这样才能适应越来越激烈的市场竞争。你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。—杰克•韦尔奇给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西，而是我们已知的东西原本不是这样。学习型的管理团队的含义：•一是通过学习发现问题。不学习就不知道自己有什么问题、医院有什么问题；•二是遇到问题时，不要急于盲目讨论和解决，而是通过学习，寻找解决问题的最佳方法。要通过学习去寻找、比较各种方法，每位领导都在学习之后，一起把通过学习了解到的方法汇报一下，然后，大家一起讨论，确定一个最佳的解决方案；•三是通过学习和回顾性分析，增加了管理经验，实现了理论与实践的统一，不断提高决策和管理水平，更重要的是形成了共同的理论背景，容易相互沟通，形成共识。核心领导应该分享经验和知识。只有建立一个学习型的核心领导层，才能建立一个学习型的医院。5、做职工学习的榜样•榜样的作用是无穷的。核心领导是医院的一面旗帜，是职工学习的榜样。•俗话说：上梁不正，下梁歪。如果核心领导层不团结，下面就开始拉帮结派。如果核心领导不注意礼仪、仪表，职工就开始不修边幅。如果核心领导不能保持公平、公正，职工就开始消极怠工。如果核心领导不愿意承担责任，职工就开始对工作不负责任。•要注意责权利（职位、权力、利益和责任）的统一，在这个职位上，就可以行使相应的权力，就得负相应的责任。•核心领导绝不能在纸面上相互推委责任，该谁负责就得负责，否则，就是失职。该共同负责的事情，要及时召开临时会议，做出集体决策，共同签字。6、改变自己才能改变职工•核心领导层要通过学习形成清晰的医院发展思路。思路决定出路，没有思路就没有出路。职工觉得核心领导层有统一的、完整的、可持续的发展思路了，就会信心十足，干劲百倍。核心领导层应该为职工描绘出一个医院发展的宏伟蓝图，以此激励职工。•核心领导层心齐了，职工才能齐心协力。核心领导层在公开场合应该保持高度统一，在内部开会时，关起门来，可以讨论、争议，但一旦走出门去，必须统一口径，求同存异，像一张嘴在说话。7、加强核心领导与职工的交流与沟通•核心领导层要定期下科室调研，听取基层职工和中层干部的意见和建议，对职工的意见和建议一定要在规定的时间内给予合适的答复。要学会与职工同甘共苦，要学会承担责任，让下属放手去做事，而不要萎萎缩缩。核心领导千万不能高高在上，不了解下面的情况和职工的苦衷，不承担任何责任，只知道训斥下属。要确定“院长接待日”，核心领导轮流值班。要设立“医院发展建议信箱”，及时征求医院发展的建议，对所有的建议都要有回复，每个月都要对职工建议进行总结和统一回复。被采用的重大建议要对提建议者进行重奖。“春江水暖鸭先知”，职工最了解医院和自己的科室，职工最清楚问题出在哪里、应该怎么解决。最好的办法是“让员工自己出招，领导把关完善排忧解难”。要牢记“职工才是医院的主人”，职工最关心医院的发展前途，职工最希望医院迅速发展，职工一辈子都要依靠医院生存，而领导却不一定。要坚信我们的职工多数很好，不好的职工只是极少数。表扬比批评更有激励的作用。8、要健全制度狠抓落实•初期需要采用“一竿子插到底”方法来迅速、有效地解决基层存在的问题，否则，问题会越积越多。•先布置各科室和部门，由科室和部门负责人先组织全体成员认真学习、讨论，制定本科室和部门的发展计划，要求每个科室都要“寻求新的增长点”，把讨论