战略管理与战略竞争力(中)

1战略管理与战略竞争力(中)——企业战略分析框架制作人：中国人民大学商学院宋华本章目录战略外部环境分析战略外部环境分析企业内部竞争力分析企业内部竞争力分析2制作人：中国人民大学商学院宋华影响企业战略的外部环境要素通用环境通用环境通用环境社会文化社会文化全球化全球化技术技术政治和法律政治和法律人口统计因素人口统计因素经济经济行业环境行业环境新进入者的威胁新进入者的威胁供应商的权力供应商的权力买方的权力买方的权力产品的替代性产品的替代性竞争的密集度竞争的密集度竞争者环境竞争者环境制作人：中国人民大学商学院宋华波特5种竞争力量分析ThreatofNewEntrants潜在进入者的威胁3制作人：中国人民大学商学院宋华潜在进入者的威胁进入壁垒规模经济和经验曲线规模经济和经验曲线产品和市场的差异化产品和市场的差异化资金要求资金要求介入分销渠道的便捷性介入分销渠道的便捷性市场结构市场结构与规模无关的成本劣势与规模无关的成本劣势制作人：中国人民大学商学院宋华进入壁垒——规模经济和经验曲线规模经济：大批量生产的企业要比小批量生产企业享受更多的低生产成本。经验或学习曲线:经验曲线（experiencecurve）是随着企业累积生产量的增加而引起的成本下降，其原因在于：¾积累的生产上的诀窍¾技术的成熟掌握$1$1.90.80.70.81.64.49.729.512.34310%成本削减20%成本削减30%成本削减1百万单位2百万单位4百万单位8百万单位单位成本4制作人：中国人民大学商学院宋华行业经验曲线——BCG的三和四规则一个稳定的竞争行业或市场极少有三个以上的主要竞争公司，且昀小的公司所拥有的市场份额低于昀大公司25％。对于处于市场前三位以外的公司来讲，可做的就是要么在某种程度上增加市场份额，要么继续亏损，要么寻求一个适合的盈利模式、要么推出行业。累计生产量的对数削减的总成本对数ABCD行业的经验曲线行业价格损失利润制作人：中国人民大学商学院宋华进入壁垒——产品和市场差异化„最早由安索夫提出，其含义在于企业管理层必须关注企业的增长，由于资源有限，企业必须在竞争性增长机会中做出权衡。不断变化的动态市场、竞争优势的不断转移，以及来自现有和潜在的竞争对手的持续竞争，都使企业有必要常常回顾面临的增长机会。市场开发产品服务延伸开发多元化市场延伸市场细分产品差异产品开发市场延伸市场渗透产品延伸产品开发产品线延伸现有产品改进产品新产品现存市场扩张市场新市场产品选择营销选择5制作人：中国人民大学商学院宋华增长矢量分析的作用和问题„企业在决定战略行动之前充分考虑所有可能的变化。„在选定一个特定类型市场或者产品战略之后，这一模型能够在几个竞争性选择方案中间进行均衡。„允许使用两层分析方法、相对具有弹性。首先有助于组织和比较特定产品和市场战略的全部可能选择；其次，一旦决定了市场上的产品战略，也就决定了总体战略方向。„能动态地决定企业战略。¾问题主要是分析的要素相对简单¾没有提供具体的战略建议制作人：中国人民大学商学院宋华进入壁垒——资金要求„如果进入一个行业的投资要求（工厂和设备成本，运营资金等）很高，则能承担这种代价而进入的企业数量就很有限。6制作人：中国人民大学商学院宋华进入壁垒——介入分销渠道的便捷性„与开发和实施产品和服务分销的成本越高，新进入者通过市场销售其产品和服务的难度就越大。制作人：中国人民大学商学院宋华进入壁垒——市场结构市场竞争者的数量和相对规模的测算——绝对集中度和相对集中度（1）绝对集中度CRn=∑∑==NiniXixi11汽车卷烟、电灯轮胎、酒、家电钢琴等肉类制品罐头、涂料等时装、餐饮等20家以内20～40家20～100家企业数很多企业数很多企业数很多企业数极多85％以上75～85％45～75％40～45％75％以上75％以上65～75％50～65％35～50％30～35％极高寡占型AB高集中寡占中上集中寡占中下集中寡占低集中寡占原子型具体行业产业企业总数前8位前4位类型7制作人：中国人民大学商学院宋华进入壁垒——市场结构植草益的市场结构分类年生产頟200年生产頟200C420分散竞争型年生产頟200年生产頟20020C440低集中竞争型竞争型年生产頟200年生产頟20040C470高、中寡占型年生产頟200年生产頟20070C4极高寡占型寡占型小规模大规模细分粗分产业规模状况（亿日元）C4值(%)市场结构制作人：中国人民大学商学院宋华进入壁垒——市场结构„CRnIndex-Shepherd,1985Thereareatleast50competitors,anyonetakestittle.PerfectcompetitionTherearemanystrongcompetitors,butnoonetakesabove10%share.CompetitivemonopolyFirst4commonlytakemaximum40%share,butcollusionisimpossible.LoosedmonopolyFirst4commonlytake60%-100%share,andtheyeasilycollidewitheachotheronprice.ClosedmonopolyOnetakes50%-100%share，noonecancompetewithit.DominatedstructureOnemanufactureroccupied100%share.PureMonopolyConditionsStructure8制作人：中国人民大学商学院宋华进入壁垒——市场结构（2）相对集中度指标市场占有率企业累计百分比（从小到大）洛伦兹曲线均等分布线基尼系数＝形面积均等分布线以下的三角线之间的面积均等分布线与洛伦兹曲制作人：中国人民大学商学院宋华进入壁垒——市场结构（3）其他集中度指标激烈根据产品差异而不同根据企业间竞争而不同很低，除非受到进入威胁低于0.20低于0.200.20-0.700.70以上完全竞争垄断竞争寡头竞争完全垄断价格竞争程度赫弗因德指数竞争性质∑=⎟⎠⎞⎜⎝⎛=niXxiIH12..9制作人：中国人民大学商学院宋华进入壁垒——市场结构（3）其他集中度指标∑=−⎟⎠⎞⎜⎝⎛=niXxiiIR1}12/{1../(xi/X)]1[log..1∑=⎟⎠⎞⎜⎝⎛=niXxiIE)]1(1[.22⎟⎠⎞⎜⎝⎛−+⎟⎠⎞⎜⎝⎛+⎟⎠⎞⎜⎝⎛=∑=XxiXxjXxiCCInjRosenbluthIndexEntropyIndexComprehensiveConcentrationIndex制作人：中国人民大学商学院宋华进入壁垒——与规模无关的成本劣势„这种优势与经营的规模无关，它可能包括专用的产品知识，诸如专利，特定获取资源的途径，像开采权；良好的地理位置以及政府补贴等。10制作人：中国人民大学商学院宋华潜在进入者的威胁退出壁垒垂直一体化垂直一体化感情障碍感情障碍来自政府的规制来自政府的规制转置成本转置成本制作人：中国人民大学商学院宋华潜在进入者的威胁回报低、稳定回报低、风险回报高、稳定回报高、风险退出障碍进入障碍低高低高11制作人：中国人民大学商学院宋华波特5种竞争力量分析供方谈判力ThreatofNewEntrants潜在进入者的威胁制作人：中国人民大学商学院宋华供方谈判力供方在行业中施展的权利有:*威胁涨价或者削减数量强有力的供方能挤压行业的利润率，如果企业不能补偿成本上升。供方行业由少数几个企业所主导。供方行业由少数几个企业所主导。供方的产品没有替代。供方的产品没有替代。买方不是供方重要的客户。买方不是供方重要的客户。供方产品是买方产品重要的投入。供方产品是买方产品重要的投入。供方的产品具有差异化。供方的产品具有差异化。供方的产品具有较高的转置成本。供方的产品具有较高的转置成本。供方容易实现前向一体化。供方容易实现前向一体化。12制作人：中国人民大学商学院宋华波特5种竞争力量分析供方谈判力ThreatofNewEntrants潜在进入者的威胁需方的谈判力制作人：中国人民大学商学院宋华需方的谈判力买方与供应行业竞争:*压低价格*要求高质量*均衡各方买方是集中化。买方是集中化。采购量较大。采购量较大。产品无差异。产品无差异。买方转置成本低。买方转置成本低。买方行业的利润率状况。买方行业的利润率状况。买方容易实现后向一体化。买方容易实现后向一体化。产品对质量影响不大。产品对质量影响不大。买方有充分的信息。买方有充分的信息。13制作人：中国人民大学商学院宋华波特5种竞争力量分析供方谈判力ThreatofNewEntrants潜在进入者的威胁需方的谈判力替代品的威胁制作人：中国人民大学商学院宋华替代品的威胁产品功能的相似性限制了企业索取价格。评价替代品的关键评价替代品的关键::产品相对现有行业产品改善了产品相对现有行业产品改善了性价比关系。性价比关系。例如例如::电子安全系统替代了保安。传真替代了隔夜邮递。14制作人：中国人民大学商学院宋华技术的扩散速度和更新有多快？制作人：中国人民大学商学院宋华S曲线和启示S曲线分析的基本假设前提：一个行业中技术扩散的速度取决于采用该技术的企业数量和仍然使用老技术的企业数量。S曲线的基本原理：每项技术都具有一种限制它所产生收益的特性。努力（研发投资或人工）努力（研发投资或人工）绩效改进研发生产率最高点1231.胚胎期：起初几年的研发产生较低的回报，原因是起初研发的范围较广泛，研发的目的是获取知识。2.成长期：产品开发中开始运用关键知识，关键知识的运用使得研发的生产率快速上升。3.成熟期：因为技术达到了自然极限，研发的生产率开始衰退。15制作人：中国人民大学商学院宋华S曲线和启示美国学者Foster提出了技术研发的回报公式：这一公司说明企业面临的战略挑战并不是是否应该向另一条S曲线转移，而是什么时候转移。但是新技术常常是不连续的，在任何方面新技术和现有技术没有任何联系。一项新技术的有效竞争意味着将全部采用新工艺、新技巧、新战略。对于大多数企业来讲，实现这一转变是非常困难的。技术进步研发投资的净现值研发投资技术进步研发回报×=性能主流市场替代市场时间制作人：中国人民大学商学院宋华¾¾判断技术是替代性的还是持续性的判断技术是替代性的还是持续性的¾¾确定替代技术的战略意义确定替代技术的战略意义¾¾找到替代技术的初期市场找到替代技术的初期市场¾¾让独立组织担负起创建替代技术的业务责任让独立组织担负起创建替代技术的业务责任¾¾保持替代组织的独立性保持替代组织的独立性--JosephL.Bower,DonaldKDavidJosephL.Bower,DonaldKDavid面对替代威胁的解决之道16制作人：中国人民大学商学院宋华波特5种竞争力量分析供方谈判力ThreatofNewEntrants潜在进入者的威胁需方的谈判力替代品的威胁行业内企业相互竞争制作人：中国人民大学商学院宋华战略群组(StrategicGroup)分析1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。17制作人：中国人民大学商学院宋华产业的次结构-战略群组制作人：中国人民大学商学院宋华战略变量和战略分组步骤战略分组常用的战略变量包括：规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。战略分组步骤：1.选择重要的战略变量；2.选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量；3.绘制战略分组图；4.用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。18制作人：中国人民大学商学院宋华战略变量如何选择？战略识别模型：成功的先决条件顾客需要什么？如何在竞争中生存对需求进行分析对竞争进行