搜索
第五章业务层战略主要内容一．竞争战略1.成本领先战略2.差异化战略3.集中战略二．行业生命周期战略竞争优势一．竞争优势之于市场竞争的重要性二．竞争优势类型1.低成本A.往往表现为低价格B.回避了价格策略，更便于分析2.差异化（价值差异化）A.产品B.服务C.品牌D.便利性（购买方面）竞争战略分类所有竞争战略设计有与众不同的重点无与众不同的重点（模仿）以成本为重点以差异化为重点以两者的结合为重点市场广阔市场集中市场广阔市场集中市场广阔市场集中波特的三种通用战略1.成本2.独特性竞争优势竞争范围目标广泛目标狭窄成本领先差异化集中成本领先集中差异化通用战略思想的基本观念是：竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势，就必须在争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取优势的问题上做出选择，并在完成哪些活动和如何完成活动上做出取舍。j3.集中战略成本领先战略一．成本领先意味着总体的低成本，而并不仅仅是生产制造的低成本二．成功的关键1.以获得相对于竞争对手的低成本作为公司业务战略的主题2.不懈追求降低业务成本的途径获得成本优势的方法一．控制成本驱动因素二.重新配置价值链改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。特别关注企业价值链的构成、价值链的内部联系及企业价值链与关联企业价值链的联系。比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更有效地管理推动价值链成本的各个因素。重点关注内部价值链的特定环节。控制成本驱动因素一．规模经济二．生产能力利用率三．学习曲线四．投入成本五．价值链中活动的关联六．战略选择与经营运作决策结合原学习曲线新学习曲线通过技术转移使学习曲线下放移动单位产品成本累计产品数量学习曲线图改变价值链的结构一．改变生产工艺二．自动化方面的变化三．新的分销渠道四．新的广告媒体五．直销代替间接销售六．新的原材料七．前向一体化八．后向一体化九．根据供应商或买方的位置改变自己的地点成本领先战略企业的特点一．关注成本和费用的企业文化二．在成本控制的过程中要有员工的参与三．不断地利用“标杆管理”来控制成本四．深入地审查预算需求五．制定各项不断改善成本的方案六．成功的低成本供应商提倡节约，但是又积极地投资建立那些很有希望能够减少业务成本的资源和能力！成本领先战略的适用条件一．现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈二．企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化三．实现产品差异化的途径很少四．多数顾客使用产品的方式相同五．消费者的转换成本很低六．消费者具有较强的降价谈判能力成本领先战略的主要风险一．过度降价二．重大技术变革可能会消除你的成本优势三．竞争对手可能会学会如何模仿价值链四．对效率的关注可能会导致成本领先者忽视了顾客偏好的变化1500w无论你需要什么颜色的汽车，我福特只有黑色的差异化战略一．目标将那些使购买者喜爱公司的产品胜过竞争对手的那些差异化特征进行整合二．成功的关键因素1.寻找那些能够为购买者创造价值以及使竞争对手很难模仿或代价高昂的差异化方式2.差异化所带来的费用要低于产品价格的增加差异化与可持续竞争优势一．形成差异化最有效的原则1.竞争对手很难模仿2.购买者觉得非常具有吸引力获得差异化的方法一．政策选择（企业经营策略选择）二．联系价值链内部的联系或者企业与供应商和销售渠道的联系三．时机四．地点五．相互关系六．一体化七．规模八．制度因素差异化对企业提出的要求一．较强的研发能力二．企业具有以其产品质量或技术领先的声望三．较强的市场营销能力四．研发和营销部门之间要有很强的协调性五．吸引创造性的人才六．各种销售渠道强有力的合作差异化战略的主要风险一．顾客可能会觉得“独特性”的代价太高二．竞争对手可能学会如何模仿价值链三．顾客可能觉得达到独特的手段不再有价值教材五类风险：1、无价值差异化2、过分差异化3、溢价太高4、不了解差异化的成本5、只重视产品而忽视真个价值链集中战略集中化战略强调主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。低成本与差异化战略都要在全产业范围内实现其目标，集中战略却是围绕着更好满足特定目标市场这一中心建立的。一．目标1.能够在一个小市场中比竞争对手更好地满足购买者的需求二．成功的关键因素1.选择那些购买者具有不同的偏好或者特殊需求的小市场2.形成可以满足目标细分市场需求的特殊能力集中战略的两种类型一．集中低成本战略实现比竞争对手更低的成本来满足目标市场的需求二．集中差异化战略向小市场中的购买者提供与竞争对手不同的产品集中战略的机会一．大公司可能会忽视小的市场角落二．公司可能缺乏在整个行业竞争的资源三．与面向整个行业的竞争对手相比，能更有效地为一个狭窄的细分市场服务四．集中可使你将资源用于某些价值链活动来创造竞争优势集中战略的主要风险一．市场集中导致成本过高二．细分市场的偏好趋同于整体市场三．竞争对手专注更小的细分市场的四．细分市场的边界发生变化成本领先与差异化整合战略一．优势在于整合双重竞争优势，但要处理好两者对价值活动不用要求之间的矛盾二．整合战略的风险1.夹在中间三．整合战略的生存空间1.竞争对手被夹在中间2.成本受市场份额或产业间相互关系的影响3.企业首创技术创新行业/产品生命周期导入期增长期成熟期衰退期产品销售额时间产品（行业）生命周期各阶段新兴行业一．新兴行业：新形成或重新形成的行业。二．缺乏游戏规则三．结构特征1.技术不稳定2.战略不稳定3.初始成本高新兴行业的战略选择一．促进行业结构的成型二．供应商和渠道的角色变化三．正确对待行业发展的外在因素：自身利益与行业发展的平衡四．适应移动壁垒的改变五．选择恰当的进入时机：先行优势vs先行劣势成熟行业一．成熟期：行业生命周期中，经历过迅速成长时期后的一段缓慢增长时期二．特点：1.市场占有率的竞争2.倾向于向老客户销售3.注重成本和服务4.投资锐减5.制造、营销、研发、销售都在变化6.新产品和应用更加难以获得7.国际竞争加强8.产业利润率下降9.中间商的利润下降成熟行业的战略选择一．产品组合合理化二．合理定价三．开拓国际市场衰退行业一．衰退产业是指在持续的一段时间里产品的销售量绝对下降的产业二．特点：1.市场销售量降低2.产品类型减少3.研究和开发以及广告费用降低4.竞争者减少衰退行业的战略选择一．领导：在市场份额方面争取领导地位二．局部领导：创造或捍卫在某一特定细分市场中的优势地位三．收割：实施有控制的撤出投资，从优势中获利四．迅速撤资：在衰退阶段中尽早清算投资第六章动态竞争战略主要内容一．动态竞争与竞争优势二．竞争对抗模型三．进攻战略四．防御战略动态竞争的特点一．相互依赖性两家企业竞争行动的效果相互影响的状态二．对抗性企业间采取针对性行动的频率和强度竞争者数量、市场结构、竞争者所采用战略三．动态性企业间竞争是一个动态的、变化的过程（1）时间概念上的动态（2）空间概念上的动态（3）竞争形势上的动态竞争优势与回报（隔离机制&模仿成本）05年10年构建期维持期侵蚀期竞争优势带来的回报可持续性竞争优势与回报1、长周期市场/受保护市场2、短周期市场3、标准周期市场/寡头垄断市场长周期市场一．市场特征1.长时期的进入保护2.高模仿成本二．竞争优势是可持续的0510构建期维持期侵蚀期竞争优势带来的回报长周期市场中可持续性竞争优势与回报竞争优势与回报051015时间(年)竞争优势带来的回报短周期市场中暂时竞争优势与回报短周期市场操持竞争优势的唯一出路就是-----不断创新。短周期市场一．市场特征1.没有模仿屏障2.模仿时间短成本低二．竞争优势不可持续三．竞争者利用反向工程快速模仿四．缺乏专利保护五．短周期市场操持竞争优势的唯一出路就是---不断创新。051015时间(年)竞争优势带来的回报短周期市场中暂时竞争优势与回报标准周期市场标准周期市场介于长周期市场和短周期市场之间。寡头垄断市场。在位企业普遍重视产量和标准化作业程序，都必须对范围广阔的组织行为进行调节，为避免轻率行动而对自己造成不利影响。一．市场特征1.有进入壁垒2.模仿成本适中二．竞争优势部分可持续三．企业1.寻求大的市场份额2.通过品牌获得客户忠诚3.精心控制运营竞争者、竞争行为一．竞争者在同一个市场上，提供类似的产品、满足类似的顾客的企业二．竞争行为1.竞争行动为建立和保护竞争优势、改进市场位置而采取的战略或战术行动，3.竞争反应为了反抗竞争对手的竞争性行动，抵消对手的行动效果而采取的战略或战术行动战略和战术行动一．战略行动或战略反应1.涉及企业大量资源的投入，行动难以实施和改变二．战术行动或战术反应1.投入较少资源，容易实施和改变动态竞争一个市场内部竞争企业之间采取的全部竞争性行动和反应企业B企业A反应行动新行动新反应竞争者之间的相互关系(1)：市场共性一．市场共性1.一个企业和竞争对手共同服务的市场的数目2.单个市场对每个竞争对手的重要程度二．多点竞争1.企业在多个市场上进行竞争（产品市场、地理市场）三．市场共性使行业内竞争对抗的可能性下降。竞争者之间的相互关系(2)：资源相似性一．资源相似性1.两家公司所使用的资源的相似程度二．具有相似类型和数量的资源的企业可能1.有同样优势和劣势2.使用同样的战略三．资源的相似程度越高，企业发动攻击的可能性越低。四．如果关键资源是无形的，则评估资源相似性将变得困难竞争对手分析框架市场共性高低低高资源相似性IIIIIIIV陈明哲的竞争对抗模型竞争对手分析市场共性资源相似性竞争行为的驱动力知晓动机能力企业间的攻击和反应攻击的可能性反应的可能性结果企业绩效对抗效果竞争对手分析和企业间对抗的一体化分析框架知晓是竞争者认识到他们相互依赖的程度；动机是指发起攻击或采取反应的动力；能力是指企业调动资源进行攻击或反应的力量大小。竞争行为的驱动力一．知晓是竞争者认识到他们相互依赖的程度。相互依赖来自于：市场共性、资源相似性二．可做否？竞争行动和反应的驱动力一．动机与企业的刺激有关1.去采取行动2.或对竞争者的攻击做出反应3.与认知到的损益二．想做否？竞争行动和反应的驱动力一．能力与此相关1.每一个企业的资源2.这些资源提供的灵活性二．没有可用的资源，企业就不会去1.攻击竞争对手2.也难以对竞争对手的行动做出反应三．能做否？攻击可能性的影响因素一．先行者1.第一个采取竞争行为的企业二．跟进者1.对先行者做出竞争性反应的企业，通常是模仿先行者或消除先行者的影响三．后期行动者1.在先行者及跟进者采取行动后经过相当时间才做出回应的企业攻击可能性的影响因素一．先行者能够获得1.客户忠诚2.竞争者在未来的竞争对抗中难以获得的市场份额二．先行者投资于1.产品创新和开发2.咄咄逼人的广告3.领先的研发反应可能性的影响因素（1）一．竞争行为的类型1.战略行动和战术行为：动用的资源多少、执行与收缩的难易2.战略行动引发较少的全面竞争反应3.战术行动见效快，同时也更容易遭到反击。反应可能性的影响因素（2）二.攻击者的名声1.名望高的企业受到关注，容易引起反应2.攻击之前研究对手的反应反应可能性的影响因素（3）三.市场依赖度1.来自特定市场的收益占企业收益的比重2.市场依赖高，则对攻击做出的反应高四.竞争者资源的可获得性1.企业的资源决定了它更够做出什么样的反应2.资源不足的企业相对于战略性行为会更多地对战术性行为作出反应。小企业：敏捷、灵活；在竞争对抗中依赖速度和奇袭去保护他们的竞争优势或开发新的竞争优势；更可能发动竞争性行动。“光脚的不怕穿鞋的”——柳传志大企业：在给定的时间内，可能发动更具竞争性的行动和战略行动；大企业普遍拥有发动大规模全面竞争行动所必需的资源。进攻战略和防御战略一．进攻战略1.以进攻行动达成战略目的的战略2.用于改变市场地位和形成竞争优势二．防御战略1.以防御行动达成战略目的的战略2.用于保护竞争优势，使其更长久进攻者的基本条件一．有一种持久的竞争优势昔日善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌必可胜。故曰：胜可知，而不可为。——孙子二．与领先者在其他方面接近三．有某些阻挡领先者报复的方法：混合动机、反应成本高