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第四章竞争战略孙子曰：兵者，国之大事也，死生之地，存亡之道，不可不察也！——《孙子兵法》竞争战略就是要在竞争发生的产业大舞台上追求一种理想的竞争地位，旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位。——M.Potter,《竞争战略》企业竞争的目标已不只是搞组织转型，而且还必须搞产业转型；企业逐步改善已不足以适应现实的变化；凡是不能想象未来的公司便不能享有未来的果实。总之，我们需要竞争的不是现在，而是未来。——GaryHamel,Prahalad,C,K《竞争大未来》回顾第一章的内容•全球化导致资源配置必须纳入全球范围内•大量生产转为大量定制•竞争模式由过去的追求单纯大转为“合适”•竞争要素由过去的“劳动力”、“原材料”转为“知识”和“信息”•过去对“劳动型工作者”的需求转为知识型工作者的需求，固定工转为非固定工•竞争目标由“当前”转为“未来”•“生产者主权”转为“消费者主权”决定竞争力的参数是什么？•A.质量—可以用企业规模、产品品质、技术创新、组织能力等等来衡量。国际大的跨国公司富可敌国，建构起强大的行业进入壁垒。Rolls-Royce自1905年以来一直保持手工焊接、手工装配，每辆15万美元以上，要定购。一双“Lucehese”女靴标价1500美元。GE公司到1031年已经有1039项专利，今天已经累计有60000项专利，其中的16000项今天依然有效。SONY公司发挥组织能力的结果是：磁带录音机、半导体收音机、显象管彩电、袖珍电视机、平面直角彩电、袖珍VCD等数百种电子和影视产品。B.速度•速度时代特征：快餐店、E-mail、特快专递、传真机•摩尔定律：18个月一个周期；B.Gates曾说过，我们的企业寿命永远只有18个月。•决策的速度越来越快。万维网（W.W.W）使网景的浏览器Navigator1.0在2个月获得了60%的市场占有。•战略实施的速度越来越快。微软对IE的推出不到1年；1970年，雅马哈有18种车型，本田有35种车型，到1981年，雅马哈增加到35种车型，本田18个月里推出81种车型，淘汰了32种车型，而同期雅马哈只有34种。•市场反应速度越来越快，日本企业3年设计一种新车型，美国5~8年，相同时间内，日本推出的种类更多。C.价格—意味着更多的消费者剩余•价格反映了其产品和服务的成本，但成本决不只是会计意义上的成本，应该体现为综合成本。•倾销价的核查机制对中国企业来说是客观有效的，因为，转轨时期，我国许多企业的价格没有体现和反映其社会成本，低价的背后究竟是什么？•价格可能是不真实的，必须结合其背后真正的战略考虑，可能要体现综合优势的组合。•问题：厂商设置1元电视机，1元烧鸡，1元1斤鸡蛋的促销价是一种什么样的竞争行为？东莞制鞋厂商为避免工人苯中毒制订短期合约是否合理？•可察觉收益（perceivedbenefit）:单位产品对消费者来说最大的价值（用B表示）。所谓的“值”与“不值”。•消费者剩余（consumersurplus）:类似“毛利润”，单位产品对消费者来说最大的价值B与该单位产品价格P之差。如果可供选择的产品大于1个，则消费者会选择B-P最大者。•生产者创造的价值（Value-created）:消费者剩余利润成本创造的价值可察觉收益B—成本C=创造的价值V一瓶绿茶B=10元，其成本C=3.5元卖价P=6元CS=4元V=6.5元M=2.5元｝价格P回顾：波特三大竞争战略（我们也称之为“一般”或“通用”战略）1成本领先战略（1）成本领先战略的概念成本领先战略指是企业努力发现和挖掘现有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。（2）成本领先的优势•可获得高于行业平均水平的利润；•能有效抵御来自竞争对手的抗争；•能对抗强有力的买方；•给潜在进入者设置障碍；•有效应付来自替代品的竞争。低成本更新快高市场占有率高利润(a)良性循环高成本更新慢低市场占有率低利润(b)恶性循环（3）实现成本领先战略的措施*规模经济——最重要措施；*充分利用生产能力；*产品的再设计；*降低输入成本；*采用先进的工艺技术。地域原因；讨价还价能力的差异；低成本的供应来源；稳定与供应商的关系（4）成本领先战略的风险*投资失效；*产生盲目性；*过于专一性；*人员的激励和部门合作的制约；*强调企业就是成本领先者。结论：成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略。2差别化战略（1）差别化战略的概念差别化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。若一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，则拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。（2）差别化的优势*形成品牌忠诚；*给企业产品带来较高的溢价；*削弱顾客的讨价还价能力；*比对手处于优势地位。（3）差别化的风险*顾客是否欣赏差别化，取决于多种因素；与对手的差异程度顾客的相对购买力水平经济环境的影响*顾客需要的产品的差异的地位和作用逐渐下降；*对手的模仿可缩小顾客的感觉。（4）实现差别化战略的途径*有形差别化；*无形差别化；*维持差别化优势。3集中战略（1）集中战略的概念集中战略是将目标集中在特定的顾客或某一特定的地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。与前两种战略的不同点：集中战略不在于达到全行业范围内的目标，而是围绕一个特定的目标开展经营活动。（2）逻辑依据企业能比对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务。（3）集中战略的风险*高成本风险；*需求变化引起的风险；*目标市场与其它细分市场无集异，该战略不会成功。该战略对外部环境变化的适应性较差。动态竞争条件下的竞争战略•（一）不同资源条件下的竞争特点1.资源同质的企业之间不易发生价格战。资源差异程度不大，竞争结果必然是两败俱伤。想一想：为什么通用和福特，百氏与可口公司能够和平共处这么多年。2.企业之间资源的不均衡性容易引发竞争•不均衡性差异较小的竞争企业对竞争反应的态度较为强烈；不均衡性差异较大的竞争企业对竞争反应的态度则较为迟钝。•本田公司对雅马哈公司的竞争报复源于雅马哈对竞争均衡状态的破坏；而本田初始进入美国时产量只有40万辆，哈利.戴维森反应迟钝，本田几年时间增加到400万辆，戴维森销量几乎没有变化，此时反应为时已晚，被迫交出头把交易，悔之晚已。•前几年的中国家电价格战源于其资源的不均衡性。轰动一时的“标王”战最后只能以尴尬退出而收场。（二）不同市场环境条件下的竞争特点•1.慢周期市场竞争特点慢周期市场—由于进入壁垒过高，导致竞争的激烈程度较小，市场反应较慢。这是企业建构竞争优势的一个基础。如果在北京路建一个大型停车场，想要再进入该市场将成本很高，竞争强度较弱。中国191家国有大型企业所在领域基本上都属于此类市场，带有很强的政府垄断色彩。2.标准周期市场•即进入门槛较低，存在大量潜在进入者，企业必须不断投入资源以维持竞争优势的市场，其竞争程度较高。•惠尔浦公司是美国也是世界上最大的家用电器厂商之一，在洗衣机行业是行业的翘楚，但丝毫不敢放松。通用的Jack.Welch一直致力于成为行业的龙头，在洗衣机产业投入1亿美元开发新型洗衣机。这还不够，来自韩国LG、中国各种低廉的洗衣机对公司构成极大的威胁。3.快周期市场•即竞争激烈，以时间为基础，市场创新不断的市场。互联网时代的竞争特点自不用说，仅以芯片为例，1988年，每兆字节的只读存储器芯片价格是378美元，3年后降为35美元；蜂窝式手提电话刚刚推出时是3500美元，5年后降为100美元。在这样的市场，任何企业都不能保证自己永远能够竞争获胜，因此，必须要不断推陈出新，永远保持对市场的灵敏反应。（三）要善于识别不同类型的竞争对手1、竞争对手带来的战略好处⑴增加竞争优势–①吸收需求波动–②提高歧异化能力(信号标准)–③服务于不具有吸引力的市场–④提供成本保护伞–⑤改善与政府的侃价地位–⑥降低反垄断风险–⑦增加降低成本、改进产品、技术变革的动力⑵改善当前产业结构–①增加产业需求(广告与互补品)–②提供第二或第三货源，减少买方后向整合–③加强产业结构中的理想成份或促进改善产业吸引力的结构变化⑶协助市场开发–①分担市场开发成本–②降低买方风险，增加买方信心–③帮助技术标准化或合法化–④改善产业形象⑷扼制进入–①增加报复的可能性和报复强度(充当第一道防线)–②显示成功进入很困难，并表明处于追随者地位获取的利润并不可观–③封锁合理进入途径，对手还可以填补产品空缺–④饱和销售渠道2、“好”竞争对手的基本特征•“好”竞争对手可以发挥上述有益作用，又不会带来太严重的长期威胁。•“好”竞争对手是对企业的挑战，使其不自满，而且企业与这样的对手竞争可以获取稳固的有利的产业均衡而又不必陷入旷日持久的冲突。•但竞争对手都同时具有“好”的特征，又具有“坏”的特征。好的特征：⑴有信用和活力–好对手有足够的资源和能力充当激励者和扼制插足者⑵有明显、自知的弱点–对手不必处处都强，但是它必须有一些明显的弱点使其自知，在企业感兴趣的细分市场上试图与企业较量高低是无用的⑶通晓规则–了解规则，认清和读懂市场信号⑷有现实的假定–对产业和自身相对地位有现实的假定⑸有成本方面的知识⑹有改善产业结构的战略⑺有自我节制的战略观念⑻有明显且适度的退出壁垒⑼有与企业可协调的目标⑽在产业中战略利益适度⑾有可比的投资收益目标⑿认可目前的利润率⒀有获取现金的希望⒁只有短期打算⒂厌恶风险（四）要善于运用不同的竞争博弈策略1.“囚徒困境”状态下的竞争博弈囚徒B不坦白坦白囚徒A不坦白释放，释放死刑，5坦白5，死刑10，10价格联盟是脆弱的，针锋相对看情况2.“智猪博弈”状态下的竞争博弈大小猪关在一个笼子内，按钮和进食槽分设两边，按一下钮进槽10单位，耗去成本2单位，谁来按？小猪按按钮等待按按钮5，14，4大猪等待9，-10，0对于弱小企业，不要贪婪，能够并善于等待机会；对于大公司，要接纳小公司，也要小心其壮大。3.“顶牛（顶车）博弈”状态下的竞争博弈双方互不相让对开车，要么相撞，要么是胆小鬼A司机避让顶撞避让2，21，3B司机顶撞3，10，0策略：威慑—告诉对方你的立场和行动惩罚—不要单纯跟随，要有措施当前的竞争趋势：1.国际方面的竞争已经由过去的对抗走向合作。2.国内方面的竞争正在由对抗走向宽容。3.未来的竞争将趋于理性且更具合作性，双赢和多赢将成为企业追求长期发展的一种原则。4.产业生态的前提是均衡，共生关系的基础是将竞争对方看作是相互助长的生态因子，如今，销售洗衣机时，厂商会推荐合适洗衣粉；汽车厂商愈加主动与保险公司合作开发新的汽车险种，Window2000推出时，微软向全世界宣传奔腾芯片的性能。越来越多的企业制订了不毁誉他人的承诺，竞争内容将变得越来越丰富。我们的问题：面对世界竞争的趋势，我国企业该如何动作呢？本章内容到此结束谢谢大家！