第8章渠道决策与协调

市场营销学第8章渠道决策与协调一、渠道功能菲利普·科特勒：营销渠道是指生产商和最终用户之间的一系列执行不同功能的中间机构。渠道学之父路易斯W.斯特恩：促进产品或服务顺利被使用或消费的一整套相互依存的组织。美国市场营销学会（AMA）：企业内部和外部的代理商和经销商的组织机构，通过这些组织，产品才得以上市营销。促进产品顺利从生产商传递到最终顾客手中的一种组织网络。由各具功能的中间机构构成。经销商：批发商和零售商买进产品，取得商品所有权，再出售。代理商：经纪人、制造商代表、采购代理人寻找顾客或卖主，代表委托者进行销售或采购活动，收取佣金，不拥有产品所有权。辅助商：如物流公司、银行等机构，尽管不参与买卖谈判，也不取得产品所有权，但支持了产品的交付活动。经销商、代理商、辅助商构成了营销渠道。生产制造商消费者批发商零售商1.所有权流程（风险）批发商中间商2.商品实体流程批发商零售商3.货款流程（融资）广告商市场调研公司4.市场信息流程中间商5.促销流程中间商谈判或交易实体服务、融资、支付促进销售承担风险信息传递市场营销学第8章渠道决策与协调渠道功能在执行过程中存在流向上的差异。市场营销学第8章渠道决策与协调随着管理技术和沟通技术的发展，渠道功能也会不断推陈出新，成员合作也会不断向深度和广度发展。苏宁结盟中国移动排他性合作定制手机专卖2006年11月15日，苏宁与中国移动签署战略合作协议，双方将在采购和销售方面开展排他性的合作，联合定制将是其中最重要的一项。而首批20万台手机将在本周末投放北京市场。苏宁电器华北区总裁范志军宣布，中国移动已与苏宁电器在南京签署了战略合作协议，双方合作内容包括终端建设、产品联合定制、市场共同推广、数据共享分析、服务项目开发等多个方面，而产品联合定制将是其中的重要项目。范志军表示，苏宁将与中移动共同加大手机产品的整合力度，双方将根据产品联合向工厂采购，利用双方的渠道捆绑移动业务包进行销售。每次近百万台的采购量和快速的流量使得双方获得了比同类机型低10%-30%的价格优势。同时范志军强调，此次中移动与苏宁的合作具有排他性质。苏宁北京区副总经理潘敏昨天表示，苏宁与中移动联合定制的机型主要集中在诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱等合资品牌以及部分主流国产品牌，价位主要在1500元至4500元之间。苏宁与中移动将联合开展市场推广和互动营销，例如在苏宁买手机可以获赠移动话费，而在移动充值则可以得到苏宁手机购物券。潘敏透露，北京苏宁首批采购的20万台手机将投放本周末苏宁第6届手机节，同时北京苏宁也已为手机节准备了3000万元的中移动话费。二、渠道类型市场营销学第8章渠道决策与协调1。环节层级类型主要形式：网络直销、上门推销、邮购、电视直销、制造商直营（门市部）直接渠道零级渠道①快速且具体地了解消费者的需要②全面周到地提供服务，并防止假冒伪劣③减少流通费用，缩短商品流通时间①分散资源，降低生产规模②销售范围和数量受到限制③承担商品销售中的全部风险一级渠道二级渠道三级渠道间接渠道①专业分工，中间商承担分销职能②生产商规模经济收益①增加交易次数，流通费用增加②管理和控制销售渠道困难③产销信息沟通不方便市场营销学第8章渠道决策与协调2。成员密度类型（见渠道宽度）生产商通过发展尽量多的中间商来分销产品。这一方案适用于日用消耗品和通用产品，强调购买的便利性。香烟、标准件、五金工具、一般劳保用品密集分销选择分销在所有愿意经销产品的中间商中挑选其中的几个来经营产品。这一方案用于有一定复杂性和技术含量、需要较高销售技术和和售后服务水平的大件耐用产品。向经销商提供技术培训。独家分销生产商在一定区域内仅指定一个中间商销售其产品。这一方案只适用于大型专用成套设备，或具有技术诀窍、专门用户的特殊产品。能够充分控制市场，降低渠道管理难度和费用，产品支持服务也由生产商自己提供，经销商只起沟通作用。当意大利著名时尚品牌古琦Gucci发现它的形象被专卖店和折扣店过渡损害时决定结束与第三方的合作，开始控制中间商数量，并且自己开设专卖店来挽回形象市场营销学第8章渠道决策与协调3。成员关系类型直营2008年7月19日，苹果的第219家全球直营店“AppleStore”在北京三里屯购物圈如期开业，第一天进店参观人数达到7000人。直营店是苹果于2001年5月才开发的一种渠道模式。与店中店、优质经销商及经销商等模式不同，直营店除了提供产品外，还会提供一系列的服务。比如免费提供面对面的技术支持和建议；和Mac专员一起分析和测试产品；会员每周参加苹果明星创意讲师讲授的个性化培训等。苹果直营店还承担起理顺当地苹果服务市场的功能。生产商自己设立销售直营店，拥有所有权和经营权，直接面向零售商与最终顾客。市场营销学第8章渠道决策与协调代理代理商不取得产品所有权，以生产商的名义开展活动、签订合同，一般按照销售额的百分比取得佣金。经销经销商取得产品所有权，以自己的名义销售产品，独立承担合同义务。合资生产商通过与中间商共同投资、共同经营销售网点，并按比例分享利润、分担风险及亏损的一种合作方式。加盟特许经营、连锁经营（直营：公司总部直接投资开设零售店；特许：在特许公司辅导下创设零售店；自由：已有的零售店申请加入连锁体系）加盟者就加盟费用、保证金、责任与权利等于生产商达成协议后，生产商提供技术与培训，授予其品牌使用的权利，但会在店面布置、服务提供、经营模式等方面要求加盟者按规范操作，并予以监控。实际上，大多数生产商的营销渠道都不是单纯的哪种关系类型，往往是多种类型并存。市场营销学第8章渠道决策与协调4。活动空间类型实体渠道原有的在物理空间活动的、由传统实体中间商构成的营销渠道互联网渠道随着互联网技术的发展，互联网已经成为增长最快的营销活动空间。当当、阿里巴巴、易趣、亚马逊等相对于传统的实体渠道，互联网渠道信息传播速度更快、销售区域更广，可陈列无穷的产品。细分为B2B、B2C、C2C三、渠道设计市场营销学第8章渠道决策与协调渠道设计是渠道决策的主要内容，是指为实现销售目标，对各种被选渠道方案进行评估和选择，从而开发新型渠道和改进现有营销渠道的过程。渠道设计过程与内容市场营销学第8章渠道决策与协调1。分析服务需求顾客一次购买的产品数量。面对集团客户的大批量购买和普通客户的少量购买，应该采用不同的渠道。批量等待时间指顾客等待收到货物的平均时间。顾客通常喜欢快速交货的营销渠道，但不排除在可能的情况下，综合平衡交货速度、库存和费用。渠道设计的目的就是为了更好地服务市场，保障产品高效地交付到顾客手中并保证顾客安全、可靠、高效地使用。至少需要借助渠道系统中的三个子渠道：销售渠道、送货渠道和服务渠道。渠道模式千差万别，但都是基于顾客的服务需求而产生的，包括希望在哪里购买、怎样购买、需要怎样的服务支持及其水准等。市场营销学第8章渠道决策与协调指渠道为顾客购买产品所提供的方便程度。如顾客对日用品存在很高的便利性要求，因此，生产商就必须使用尽可能多的零售终端。空间便利产品品种代表渠道可提供的产品组合宽度，这样，顾客就可以在一个地方较为容易地找到自己需要的多种产品，实现一站式购物。服务支持指渠道所能提供的各种附加服务，如产品展示、介绍、分期付款、安装、维护、使用培训等。对复杂产品，顾客希望渠道能够提供更多的、真实的介绍及售后服务，专业经销商更受欢迎；对日用品等顾客熟悉的产品，应该给顾客创造一个轻松、不受干扰的购物环境。也有很多顾客可能更愿意接受因较低水平的服务而带来的低价格，如折扣商店市场营销学第8章渠道决策与协调2。明确制约因素①产品属性：易腐、易碎的产品要求段渠道或专用渠道，以求快速、安全，如生鲜食品、鲜果、花卉、玻璃制品；体积大而笨重的产品，为降低装卸、转运成本和储存成本，也要求短渠道，如建筑材料产品②产品价格：价格高昂的产品多采用直接渠道或短渠道；价格较低的产品可采用较长较宽的渠道。生产商必须综合考虑制约因素，才能设计出既最大限度满足顾客对服务水平的要求，又经济高效的渠道系统。③产品标准化：标准化程度高的产品可选择较长的渠道；非标准化产品，如定制机器设备等，一般由企业代理商直接销售。④产品技术：技术含量高、不易学习，需要长期、复杂的服务，应选择直接渠道或短渠道，一般由生产商或特许经销商销售。否则，培训成本或其他配套成本相对较高，而且在技术学习、产品安装、调试和维修过程中容易出现更多不可控制的因素。市场营销学第8章渠道决策与协调①经济状况：经济健康发展时，生产商选择渠道的余地比较大；经济萧条、衰退时要求利用较短的渠道，并取消一些提高产品价格的服务。环境②区域习惯：不同区域本身的渠道状况、中间商认识和能力会有差别，顾客也可能存在不同的渠道偏好。③政策环境：如进出口规定、专卖制度、直销法、税法等不仅影响渠道的选择，还影响渠道的管理，尤其是医药、食品、能源、烟草和酒类等。渠道设计还受到竞争者渠道模式的制约，特别是在销售网点的选址上。企业可以选择进入和竞争者一样或邻近的地点设置销售点，如肯德基和麦当劳；也可以通过渠道设置避开竞争者。竞争生产商总体规模：市场份额、分销规模及在选择中间商过程中的地位。财务、营销资源：所承担的销售费用、营销职能及对中间商可能的财务支持。产品组合影响渠道类型：广，直接向客户出售商品的能力大；深，独家分销或少量中间商有利；关联性强，渠道越相似。资源渠道长度市场营销学第8章渠道决策与协调3。选择渠道结构夏普的渠道扁平化：2008年“五一”期间，夏普以12.4%的市场销量占有率挺进中国液晶电视品牌前三行列，而前一年连前十名都未进入。渠道扁平化是其成功的主要原因。为了追求渠道扁平化，夏普主要采用“不经过代理商的自主销售”模式。例如，在签订“厂家直供订单”之后，夏普从南京液晶电视工厂直接出货运送至国美、苏宁等家电连锁大卖场的仓库中，或者经过各地的支店和营业所从夏普在中国建设的9个物流基地调配货源给相应的渠道商。仅在销售网络覆盖不到的少数地区，夏普才采用“区域代理商”的销售模式。渠道宽度市场营销学第8章渠道决策与协调三株败于什么？“三株”曾经创造了中国保健品市场的神话：1992年创业，注册资本30万元，1996年，销售额80多亿元。创造这一神话靠的是广告宣传、自营渠道和”人海战术”。然而，一则湖南常德老汉连喝八瓶三株口服液致死的消息顿时置三株于风口浪尖，三株口服液的销量直线下降，1998年4月常德中级法院初判三株败诉后，月销售额降至不足4000万元。那么，果真是这么一则偶然的、后来被证明并非三株责任的事件导致了三株的轰然倒塌?其实，问题恰恰出在其基于自营的“人海战术”——密集分销上。三株的自营渠道结构是全国设四大区：东北区、华北区、西北区、华东区，四大区下设专为农村市场推广的四级营销体系——地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员。这个庞大的自营渠道网络遍及整个中国大陆地区（除西藏外）的所有省会城市、大中城市和绝大部分地级市，拥有600多个销售分公司或子公司，这些下级公司在县、乡、镇又管辖着2000多个办事处，共计有15万多名销售人员。很显然，保健品不是便利品，尤其是为一种保健品建立如此密集的营销渠道，其便利的代价未免太大，能得逞于一时，而绝不能长久。福特的成功与失败福特汽车公司有过成功的营销经验，也有过营销失败的教训。就分销渠道方面的情况来说，比较典型的例子是埃德塞尔汽车与野马汽车。埃德塞尔汽车的销售渠道政策失败了，而野马汽车的销售渠道政策则相当成功。福特为“埃德塞尔”单独设立分部和经销网点。采取这种做法的出发点是为了有效控制分销渠道，提高分销系统的促销效率。但是在决策时，人们忽略了这样一个重要的因素，即这种做法需要大量的资金投入，用于建立独立的埃德塞尔独立分部，招兵买马，增加人员和设备，以及维持独立分部的正常运转。设立独立分部所需要的费用极为高昂，必须增加的工作人员和设备都大大提高盈亏平衡点的位置。更重要的是，福特汽车公司没有足够的管理人员和推销人员来充实它的所有分部，靠招兵买马的途径来增加人员，常常发现不是人才素质不如意，就是存在其他问题。在选择埃德塞尔汽车推销员时，公司发现