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战略创新改变企业竞争模式克利斯斯泰尔斯澳大利亚新南威尔士大学营销学院教授，同时也在澳洲、欧洲和亚洲开展谘询和培训专案。他曾在宝洁公司担任市场营销经理在二十一世纪，重大的新産品可能会来源於生物技术（生物制药、医学治疗护理的手段已经开始出现重大的革新）。但是，不管是那个行业，要实现産品的重大革新都不是件容易的事。对於大多数企业来说，往往由於资源的限制，更难以在産品创新上取得突破。所以说，在二十一世纪，战略创新将是企业生存与成长的关键，而它仅受限於企业的创新能力和勇气。在过去20年内，涌现了一类新的商界明星─他们不是新産品的创造者，而是新战略的创造者。迈克戴尔（戴尔电脑）、安尼塔罗迪克（BodyShop化妆品连锁）和理查德布兰森（维珍集团）并没有创造新的産品类别，电脑、洗发香波和航空服务在他们进入市场之前早就存在。然而，他们却创造了新的商业模式─新的战略，来销售这些商品。随着市场日益的全球化、竞争不断加剧、消费者和投资人越来越挑剔，战略创新将不再是明星企业家的专利，而应该成爲企业竞争的常规武器。成熟的陷阱我们经常听到有些CEO说，企业业绩下降和成长缓慢是因爲企业的发展到了成熟期，尤其是在汽车业、电信业、金融服务和航空服务业。在衆多的企业中也不乏特例。比如，西南航空公司在过去的10年中增长平均值达到12%，是同行业平均值的3倍。这些企业之所以成就突出，主要是因爲做了一些受客户喜爱的改变，并由此受到了投资者的高度认可。那麽一般的企业是如何掉入成熟陷阱的呢?这是因爲，大多数企业在本质上都采取了大同小异的市场竞争策略。它们很努力，想在同一个游戏中做得更出色一些。这些企业用同样的眼光看世界，基於相同的假设进行市场竞争。结果，它们的愿景、价值观和战略计划是雷同的、可以互换的。它们当然会认爲自己是在一个成熟的市场进行竞争。竞争的压力反过来又加剧了企业的相互模仿，因此，企业自身丰富的、广泛存在的创新潜力受到压制。追求标准、降低成本、回避风险和模仿，这些成了企业经营的标准游戏。但是，这些仅仅对提高企业运营效率有作用，算不得是真正的战略。客户由於看不到産品的区别，只能在价格上进行比较。这最终导致了很糟糕的局面：整个行业的利润呈螺旋式下降；客户满意度降低；由於企业严格控制成本，员工被要求做更多的事情，他们因此感受到巨大的压力；成熟的行业变得更加成熟；经理们都愿意按照同样的模式继续前行，固有的思想得到强化，新的创意变得越来越少。相反，当优秀的企业面对挑战时，它们表现出杰出的、扭转乾坤的力量。对於如何开展竞争，这些企业有不同的“理论”和不同的行爲模式─他们标新立异，从根本上创造了新的游戏，这才是创新意识、企业家精神和领导力的体现，才称的上是真正的战略。在这些企业中，领导人很清楚哪些资源和能力是对客户有价值的，并且努力去发展这些关键的内部资源和能力，通过创造性的方法来平衡这些稀缺的资源和能力。企业的战略创新应该体现在産品或服务的创新上；或者是业务模式的创新，例如在定价、销售渠道、客户服务上有所不同；或者是这些东西的混合体。这些创新应该是客户所能感觉到的，或者是在竞争对手所忽视的并引起客户不满的那些方面。只有这样，客户才会因此支付较高费用，企业会因此蠃得利润。近年来，许多成功的企业从根本上讲是新进入者（戴尔vs康柏；BodyShopvs欧莱雅；HomeDepotvs传统的百货商店）。所以说，成熟与创新实际上是由管理人员的思维方式的不同所决定的。战略要与衆不同，首先要在思考方式上与衆不同。概括来讲，战略创新的要点如下：*企业是容纳有价值的资源和能力的容器，这些资源和能力是有限的，并且通过特定的企业运营模式来相互平衡；*高回报来自於对公认的假设进行挑战，而不是采纳和其他对手差不多的策略；*从客户的不满、厌倦和感受中寻找灵感；*根本性的战略上的创新比在单纯运营效率上的改善有价值的多；*战略要面向未来的市场环境。关键战略问题古希腊哲学家苏格拉底通过提问来思考和处理问题。战略家也需要这样。经理们往往过分追求答案的精确性，而没有去思考应该提出什麽样的问题。很显然，模糊但正确地回答正确的问题，要好於精确地、正确地回答错误的问题。以下三个问题对於设计创新战略非常重要：☆企业目前的业务模式是什麽?企业目前是如何进行竞争的?具体的问题有：*你的客户是谁?*提供给他们的是什麽?*公司是如何和客户沟通的?*客户是怎样得到産品和服务的?*企业的活动有哪些?哪些是外包的?*谁是主要竞争者?*营业收入和利润是怎样産生的?在回答这些基本问题的过程中，你往往会发现，大多数的企业采用的是一样的业务模式。比如，对於汽车行业和零售业的大多数企业，它们的回答会非常类似。☆业务模式之後隐藏的关键假设是什麽?前面我们提到，每个企业都试图设定一系列关於顾客需求的假设：顾客想要什麽，顾客希望如何得到産品，等等。这些假设是每种业务模式的基础。但是事实上，许多经理人员发现，有些假设只是企业自己想当然的，尽管已经存在了若干年，但是并不符合现实情况。当然，有一些假设会被业务模式的成功运作所证明是正确的。☆挑战这些关键假设能带来哪些机会?在1980年，宝马和梅塞德斯公司都确信，顾客心目中的“豪华车”只有一个标准，那就是尖端的德国技术。凌志汽车向这个假设提出了挑战。尽管他们也认爲技术很重要（但不必要一定是德国技术），但同时他们还相信，豪华汽车不仅仅外部表现要好，而且坐在面的感觉也要非常豪华。同凌志的豪华轿车相比，梅塞德斯轿车的内部布置就显得太普通了。所以，大多数消费者，尤其是美国汽车消费者，都喜欢上了凌志车。宝马和梅塞德斯在顾客离开之後，才开始意识到原来的业务模式的假设是错误的。其他受到挑战的假设还包括：*客机的乘客不会因爲价格便宜而放弃座位预定、用餐等服务（受到美国西北航空公司和欧洲EasyJet公司的挑战）；*根据客户要求定制的电脑的价格不可能更便宜，并且保证制造商还能蠃得利润（受到戴尔电脑的挑战）。结论跟着行业内的其他对手走是很容易的选择。基本的业务模式看起来也是合情合理的，行业每个企业多年来做着同样的事，但这不是战略，也不可能带来更多的收益。如果企业以同样的方式给客户提供相似的産品，客户只能根据价格来进行选择。企业会因此陷入无休止的价格竞争，最终没有谁能获胜。最後客户还会因爲选择单一而感到不满，供应商也会由於价格战而不能蠃利。解决问题的关键在於战略创新。现在是重新考察企业基本业务模式的时候了，弄清楚隐藏在现有业务模式背後的假设，通过挑战现有的假设而获得新的机会。中国企业以善於模仿而着称，但是随着全球化和竞争的加剧，现在到了中国企业应该重视战略创新的时候了。