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读”华为的红旗到底能打多久”有感1.客户的主导地位我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向……业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品……广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习。华为这个思路让研发人员不拘泥与实验室，保证了从研发到产品再到市场的有机结合。2.提升管理体系公司现在最严重的问题是管理落后，比技术落后的差距还大。我们发展很快，问题很多，管理不上去，效益就会下滑。现在当务之急是要向国外著名企业认真学习，我们聘请了非常多的国外大型顾问公司给我们提供顾问服务。如我们的任职资格评价体系，是请的美国HY公司来作顾问的。通过自己的消化吸收，一点一点的整改.任何整改都得先刨松土壤，这就要先从自我批评入手，才能听得进别人的意见。公司有一个管理优化报，是专门批评自己的，也就是揭露丑陋的华为人。人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的。必须靠自己去创造。没有管理，人才、技术、资金形不成力量，没有服务管理没有方向。管理和服务需要自己创造和批评自己，这两点同样是我们需要做的。现阶段我们公司的严重问题就是管理落后，发展越快市场越大，这个问题暴露的就越明显。因此，应该因人、因地制岗，把现有人员责任明确，建立管理雏形。3.发挥群众智慧贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以我们提出小改进、大奖励的制度，就是提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉淀呢？我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。务虚的人干四件事，一是目标，二是措施，三是评议和挑选干部，四是监督控制。务实的人首先要贯彻执行目标，调动利用资源，考核评定干部，将人力资源变成物质财富。务虚是开放的务虚，大家都可畅所欲言，然后进行归纳，所以务虚贯彻的是委员会民主决策制度，务实是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。公司的发展需要群力群策，每个员工提出的问题必然是他工作中遇到的阻力，只有把这些阻力合理解决才能发挥出最大的工作效率。从小见大，管理的优化不仅要由上到下，也需要由下及上。4.消除安逸意识破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。每个员工都不应该太安逸，太安于现状就会产生惰性和理所当然，就会依赖别人。这对于发展会是极大的阻碍。5.构建团队我们要求员工要认真负责，但认真负责不是财富，还必须管理有效。尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工，是我们可持续发展的内在要素。市场部集体大辞职的壮举，开创了华为公司内部岗位流动制度化，使职务重整成为可能。因为创业期间他们功劳最大。他们都能能上能下，别人还不能吗？企业要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。集体奋斗是完美的理想主义，一个完美的团队需要大家团结一心，公开公正，奖惩分明，不迁就功臣、领导而是要对他们要求更为严格。另外，老员工要起到带头作用，严于律己宽于待人，善于批评自己。只有认识到自己的错误，才能改正自己，提高自己；只有敢于坦然面对自己的错误，才能成为更好的领导者和榜样。6.重视对员工的培训我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。我们尊重知识、尊重人才，但不迁就人才。不管你有多大功劳，决不会迁就。我们构筑的这种企业文化，推动着员工的思想教育。华为每年招聘大约3000人，专门有个新员工培训大队，还分了若干中队，不少高级干部包括副总裁担任小队长。新员工关起门来学半个月的企业文化，从思想上建立统一的认识。从一开始就培育团结合作、群体奋斗的精神，从而推动实现集体奋斗的宗旨。将来在工作中，会更多的放松一些对个性的管理，有了这种集体奋斗的土壤，个性的种子才能长成好的庄稼。尊重有功劳的员工，给他们更多一些培训的机会，但岗位的设置一定要依据能力与责任心来选拔。进入公司以后，学历、资历自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。我们现在还无法做到那么完善的培训体系，但是公司要发展，不仅仅新员工需要培训，老员工也需要培训。人终究是有惰性的，不愿意主动学习，只有在不断的培训过程，才能让员工认清发展方向，不掉队。7.华为的行为准则责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。坚决反对空洞的理想。作好本职工作。没有基层工作经验不提拔。不唯学历。同时我们坚决反对空洞的理想，青年学生最大的弊病就是理想太大。因此，在华为，不论什么学历，进公司一星期后学历自动消失，所有人在同一起跑线上。凭自己的实践获得机会。强调后天的进步，有利于员工不断的学习。工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保险等健康待遇。我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀员工倾斜。我们还有些个人成就欲特强的人，我们也不打击他，而是肯定他，支持他，信任他，把他培养成英雄模范。但不能让他当领袖，除非他能慢慢改变过来，否则永远只能从事具体工作。这些人没有经过社会责任感的改造，进入高层，容易引致不团结，甚至分裂。但基层没有英雄，就没有活力，就没有希望。所以我们把社会责任（狭义）和个人成就都作为选拔人才的基础。企业不能提拔被动型人才，允许你犯错误，不允许你被动。使命感、责任感，不一定是个人成就感。培养员工从小事开始关心他人。要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责。在此基础上关心他人。支持希望工程，寒门学子，烛光计划，……。平时关心同事，以及周围有困难的人。修养自己。只有有良好的个人修养，才会关怀祖国的前途。怎么使员工各尽所能呢？关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度，使员工形成合理的预期，他相信各尽所能后你会给他合理的回报。而怎么使价值评价做到公平呢？就是要实行同等贡献，同等报酬原则。不管你是博士也好，硕士也好，学士也好，只要做出了同样的贡献，公司就给你同等的报酬，这样就把大家的积极性都调动起来了。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动。不忌讳公司处于的不利因素，公开公司当前存在的问题，使员工习惯受到压力，激发员工拼命努力的热情。员工有个共识，不要问国家给了你什么，要问你为国家做了什么。从责任意识、薪酬制度、价值评价、员工激励和培养，方方面面的管理都制得我们去学习。很多改变并不是落到纸面上而是潜移默化的，时间久了，一个团队的工作态度会很相似，独立于外的人肯定会被淘汰，无论这个工作态度是好还是坏。这就像父母对孩子的言传身教一样，新员工会自然学习老员工的工作方式和工作态度。特别是刚出校门的大学生，更需要老员工以身作则，用积极的态度和榜样去引导。因此，我们在构建管理体系的同时，一定要解决公司自身存在的一些问题，这样才能保证公司向积极的方向发展。