战略管理第六章竞争战略

第六章：竞争战略价值创造与构筑可持续竞争优势夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜；而况于无算平————《孙子兵法·始计篇》学习目标•了解企业、顾客、竞争者三者的关系•理解顾客矩阵和生产矩阵·领会可察觉收益和消费者剩余的概念及与企业价值创造的关系·掌握并灵活运用四种基本竞争战略·了解竞争优势与可持续竞争优势的定义·明确可持续竞争优势与企业长期盈利润的关系·熟练掌握企业可持续竞争优势的构筑路径和维持战略6.1竞争优势和价值创造价值价值成本竞争对手企业顾客1.顾客价值顾客价值=顾客认知利益/顾客认知价格顾客认知利益＞1物超所值顾客价值=————————==1物有所值顾客认知价格＜1物有不值2.竞争对手企业为顾客创造了更多的价值，但这并不意味着企业就获得了竞争优势。具有竞争优势的企业都是那些能比竞争对手创造更多、更好顾客价值的。尤其是在竞争比较充分的行业，分析竞争者的行为更是至关重要的。在市场容量一定的情况下，一种产品市场份额的提高，就意味着另一种产品的市场份额正在被蚕食。因此，任何企业要想保住原有市场份额或是更进一步扩大市场份额，就必须要具有优于竞争对手的能力。即使是在竞争程度相对较低的行业中，关注竞争者的行业同样重要。只要有竞争的存在，消费者就有选择的权利，自然同一行业中企业的绩效就会有不同。因此，不管是处于什么位置的企业都会不自觉地将自己与竞争者占有更大的市场份额。因此，不管是处于什么位置的企业都会不自觉地将自己与竞争者进行比较。而比较的结果就是不断地调整自己，以创造比竞争者更大的竞争优势。3.企业价值创造•一般来说，一个企业的盈利性由产业结构和它相对于竞争对手创造的价值决定的。创造更多价值的企业能在更高的利润同时，比竞争的对手更多地将净收益转移给消费者。只有在这种情况下，企业才能获得竞争优势。那么企业如何创造价值呢？在定义价值创造之前，我们首先来了解可察觉收益和消费者剩余这两个概念。可察觉收益：是指消费者主观意义上对产品价值的判断。消费者剩余：是指产品市场价格与可察觉收益的差+可察觉毛收益-使用成本=可察觉收益=消费者剩余（B-P）-交易和购买成本-货币价格企业价值的创造1BAP价格Q质量更低的消费者剩余无差异曲线无差异曲线更高的消费者剩余•为了使企业创造的价值变大，可通过三个途径•在消费者剩余不变的情况下，降低成本，即成本领先战略•在总成本不变的情况下，提高消费者剩余，及差异化战略。•在提高消费者剩余的同时降低成本，及最优成本供应商战略。企业价值的创造2创造的价值CPB消费者剩余B—P生产者利润P—C成本C单位产品顾客矩阵平均低PP可觉察价格PUV可觉察使用价值高高低物超所值物有不值“双低”产品物有所值生产者矩阵低有效性单位成本高低高优异企业落后企业差异化驱动企业成本驱动企业6.2基本竞争战略分析市场目标全行业细分市场低成本总体低成本战略集中低成本战略差异化广泛差异化战略集中差异化战略最优成本战略6.2.1成本领先战略1.成本优势的获得（1)成本驱动因素1）规模经济1.固定成本分摊2.专业化2)学习曲线3）投入成本1.地区差异2.议价能力4）生产能力利用5）价值链联系6)垂直一体化7)时机选择9)组织政策8)相互联系10)社会因素最新案例：沃尔玛的成本领先战略•美国沃尔玛是世界上最大的连锁零售商。1962年创始人沃尔顿在阿肯色州成立了第一家沃尔玛门店，1990年成为全美第一大零售企业，2002年荣获世界500强的冠军。•重要原因是成功地实施了成本领先战略。节约开支的经营理念、物流循环链条、发达的高科技信息处理系统。•具体措施：(1)直接购货；(2)低成本存货；(3)自身车队运输；(4)严控日常经费。最新案例：沃尔玛的成本领先战略•行业平均水平为5%时，沃尔玛的管理费用仅占销售额的2%。•为维持低成本，沃尔玛从细微处节俭。如不置昂贵豪华的办公用品和装饰，店铺装修尽量简洁，商品采用大包装，减少广告开支，鼓励员工为节省开支出谋划策等等。•另外，高层管理人员也一贯保持节俭作风，首任总裁山姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆旧二手车，坐飞机也只坐经济舱。实施成本领先战略的典型企业•沃尔玛连锁超市：规模、节约开支•格兰仕家电品牌：规模、成本优势•海尔集团：休克鱼疗法•丰田汽车：有路就有丰田车•万科房地产：圈地批量开发•……（2）价值链重构2.成本优势的选择3低成本的优势和缺陷（1）在于竞争对手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，竞争对手往往无法与之比拼价格，竞争对手一般不主动采取价格战。然而即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、只能保本的情况下，该企业仍可获益(2)面对强有力的购买者要求降低产品价格和提高质量的压力，处于低成本地位上的企业虽然减少收入仍可以有利润赚取，但与此同时成本较高的企业则无法继续经营，从而成本领先企业地位将会因此增强。(3)在争取供应商的斗争下，由于企业的低成本，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响；同时，低成本企业还能形成规模经济，其对原材料或零部件的需求量大，增大了议价能力，更有可能获得廉价的原材料或零部件，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系缺陷(1)由于效率和成本的考虑，成本领先企业往往只针对量大而广的共同需求，进行大批量少品种的生产，所需投资较大。企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率。同时，由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，自然就提高了退出壁垒，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至会采取排斥态度，导致企业的现有优势因时代的进步和科学的发展而丧失。(2)技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率失去优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。成本领先企业的低成本成功，也会让竞争企业纷纷效仿，模仿的难易程度取决于企业成本优势的来源途径和手段(3)成本领先战略不适用需求数量少并且个性化需求强烈的市场。企业也可能将过多的注意力集中在生产成本上，导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。6.2.2差异化战略当企业为顾客提供一些独一无二的东西时，除了价格低廉以外，顾客能够感到这些东西对自己来说很有价值，那这家企业就已经与竞争对手区别开来了。差异化的目标就是通过创造一种顾客认为重要的有差别的或独特的产品或服务来获得竞争优势。1.差异化优势的获取目标顾客的确定（谁青睐？）•顾客价值分析（青睐什么？）•差异化的创造层面（亮点在哪？）•差异化优势的获取（对手能吗？）最新案例：白加黑差异化战略相对于其他众多感冒药而言，“白天服白片不瞌晚上服黑片睡得香”的广告语就是一种差异化。白加黑把握住了上班族和学生族的关键需求：上班族面临巨大压力，白天需提起百倍的精神；学生群体白天则需集中精力放在学业上。他们需要的是既能治疗感冒，又能让其白天保持精力、晚上能安然入睡的感冒药。此外，邀请凤凰卫视主持人吴小莉作为代言人，使顾客通过各种渠道轻易获知其差异化价值。实施差异化战略的典型企业•海尔集团：质量品牌、多元化、国际化•扬子饭店：智能型商务饭店•趵突泉白酒：芝麻香型•台湾粮农：香米•天价月饼：豪华包装6.2.3集中化战略通过瞄准和服务某个特定细分市场获得竞争优势。集中差异化战略：差异产品满足特定的细分市场集中成本领先战略：更低的成本满足特定的细分市场。拟人特点：专注！实现集中化战略的途径发现需求独特的专业化细分市场；找到竞争者做得很差的细分市场。集中化战略的适用性小企业几乎都是从集中化战略起步的。集中化战略的关键是选好目标小市场。集中化战略的特点最新案例：联合利华集中化战略一是企业集中化，99年把14个合资企业合并为4个控股公司，经营成本下降20%，外籍管理人员减少3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料等优势系列；三是品牌集中化，虽然拥有2000多品牌，但在中国推广不到20个一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。这次将食品零售营销网络转包，可以说五是营销环节集中化。实施集中化战略的典型企业•糖尿病医院•济南晚报•白酒小企业•职业技术学院•金得利快餐•……6.2.4最优成本供应商战略•通过综合低成本、差异化和集中化优势为顾客所支付的价格提供更多的价值。•需要卓越的理念和能力•丰田汽车等做到了•拟人特点：超人！6.2.5战略钟78集中差异化5差异化4混合3低价格2顾客可察觉收益1低价/低附加值高低低高价格6失败的战略产业结构学派（哈特）竞争优势来源于企业外部，即企业所选择的市场位置。资源与能力学派（哈默)竞争优势来源于在要素市场不能买到的，内生于企业连续行动所累积的资源。竞争优势的来源竞争优势来源外部原因·顾客·价格·技术资源的差异性有不同的影响在利用机遇时反映更快更有效创造和革新能力更强内部原因竞争优势规律曲线经济盈利性优势形成优势维持优势侵蚀时间竞争优势持续竞争优势规律曲线经济盈利性时间优势1优势2优势36.3.3可持续竞争优势的获取•1.移动靶位•2.抢占先动优势•(1)学习曲线•(2)网络外部性•(3)购买者不确定性•(4)购买者转换成本6.3.4可持续竞争优势的维持策略•1、拉大与竞争对手的差距•2、防止竞争者进入或模仿•3、不妨寻求新产品•以上三种策略能有效阻止竞争者的模仿行为。但是，要想维持可持续性竞争优势，企业必须双管齐下。一方面，要努力的创造独特的竞争优势；另一方面，还要建立有效的隔绝机制以保护竞争优势不被侵蚀。唯有如此，才能实现竞争优势的可持续发展6.4动态环境下的竞争战略•6.4.1动态环境下的竞争理念•企业所处的外部环境充斥着快速、难以预料的变化，战略环境不再确定，而是日益动荡的、、多变的、不确定的、竞争日益激烈的环境。在这样的环境下，出现了动态环境的竞争理念:竞争战略不是一个企业长久的、固定的定位，强调变化、速度、灵活性、创新和打乱市场的重要性。•具体表现在:•1.维持旧有的优势对发展新的竞争优势有可能是一种障碍；•2.每项竞争优势都是短暂的，并终将被剥夺；•3.打破现状是一种战略行为，而不是恶意破坏。•4.与制定并实施一次性“宏伟战略计划”•相比，小规模的、可以导致整体战略发生长期变化的战略行动也有其优势，它使竞争对手不易察觉出企业的长期发展方向，并为战略管理带来灵活性。•竞争是有必要的，但也使赢得竞争变得更加困难。6.4.2动态环境的驱动因素•是什么因素导致稳定的战略环境发生剧烈的变动并对竞争优势造成破坏？这种驱动力量是导致环境动态性的条件。这里动态性成因包括三个因素，即竞争互动、产业演变与技术破坏。6.4.3应对竞争互动的战略•企业发起的行动会被其竞争对手发觉，引起激烈的反应。战略家应当预测竞争对手的反应，并制定最有战略。阶段一：新发明与新的竞争活动阶段二：顾客反应阶段三：竞争者反应阶段四：评估行动与反应效果•现有企业可以通过以下战略，来对产业动态性的源泉做出回应：•(1)遏制战略•(2)中和战略•(3)修整战略•(4)吸收战略•(5)规避战略6.4.4应对产业演变的战略•1.产业中的竞争互动，竞争的不断变化以及先动者与次动者战略都会使产业发生根本性的变化。所以的产业都会经历演化并走向成熟，因此企业战略必须能够预测变化所带来的影响。日用品化，是指产品销售最终更多依赖于价格而非产品特色的过程，作为产品生命周期演进的通常趋势。•1.预防日用品化•应对日用品化•（1）市场聚集•（2）服务创新••6.4.5应对技术变革战略美国总统名言•约翰.肯尼迪（1917-1963）•1960/11/8/当选第三十五•任美国总统，就职演说中：•MyfellowAmericans,asknotwhatyourcountrycandoforyou,askwhatyoucandoforyourcountry.•同胞们，不要问你们的国家能为你们做