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第四章企业竞争战略内容提要基本竞争战略不同行业的竞争战略同一行业不同竞争地位的竞争战略第一节基本竞争战略一、低成本战略㈠低成本战略的涵义：所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。㈡低成本战略的实施⒈战略实施的理论基础和条件：理论基础：规模效益经验效益形成良性循环低成本高市场占有率高效益更新装备㈢成本领先优势的来源与经营规模有关的成本优势来源与经营规模无关的成本优势来源⒈与经营规模有关的成本优势来源规模经济产能利用率学习效应产量、成本、利润之间的联系金额产量盈亏平衡点0QQ1亏利润额变动成本固定成本盈销售收入总成本规模不经济虽然由于规模经济的存在，大企业往往比小企业更具有成本优势，但当规模超过一定程度之后，则可能出现成本不降反升的现象，此即规模不经济。造成规模不经济的主要原因有：有效规模的物理限制人工成本上升官僚主义与管理不经济与市场及供应商的空间距离⑵产能利用率生产能力利用率的提高可以使分摊固定成本的生产量增大，从而降低单位固定成本。企业的资本密集程度和成本结构中固定成本所占比重越高，产能利用率的作用就越明显。提高产能利用率的途径：选择需求稳定或正常的需求峰谷周期相反的客户，以形成能使生产能力全年处于最高产量的客户组合；寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产客户；寻找产能在淡季时的用途，或与企业有不同生产季节模式的兄弟单位共享生产能力。⑶学习效应学习效应（曲线）是指某种产品的平均生产成本会随着该产品累积产量的增加而下降。学习效应是一种普遍存在的现象。我们可以用累积产量的高低来间接地衡量经验的多寡：一个企业生产某种产品的经验，会随着该产品的累积生产数量增加而增加，这就产生了所谓的学习曲线。人们估计了数千种产品的进步率，平均进步率为0.8。这意味着，如果企业的累积产出增加一倍，单位成本将下降20％。但是，随着累积产量进一步增加，学习效应会趋于停滞。学习曲线表明，至少在一个企业开始生产某种产品初期，企业可以通过尽力提高累积产量来增加经验，降低成本。学习效应（曲线）平均成本AC1AC20Qx2Qx累积产量㈤成本领先战略的优势企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。续1996年8平均降幅达40%推动微波炉在国内的普及。当实现产销65万台市场占有率超过35%。1997年10降幅在29%—40%之间使其当年的市场占有率扩大到47.6%产销量猛增到198万台。1998年5和抽奖等形式进行变相降价并逐步将市场重心转移到海外。续2000年10月格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76%国际市场占有率突破30%晋升中国家电出口二强之一。2001年4月格兰仕推出300元以下微波炉再次令淡季市场空前火爆。续2002年1月格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销格兰仕“封杀”整个微波炉市场。2002年3月7日“黑金刚”系列中高档微波炉价格全面下调最高降幅超过30%平均降幅25%左右。续由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低,任何一个跨国公司要把微波炉的成本,甚至是不可能的。即使成本能达到格兰仕的水平但由于格兰仕已经拥有70%的国内市场占有率,如果把生产能力做到与格兰仕相当,两家的生产能力就会超过市场总需求的40,结果必然是两败俱伤。续格兰仕每一次降价都是它主动发起的。之所以能一次又一次地主动降价,是因为它的成本在下降具备了引导价格的实力。格兰仕的价格一次又一次地降得非常狠,产品也就自动退出。因此格兰仕的降价不仅不会造的重要方式。格兰仕的降价对中国的市场来说是双,市场定位不断巩固。㈥成本领先战略的风险⒈过度削价导致利润反而降低⒉竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成本⒊容易忽视市场需求的变化⒋成本上涨使企业难以保持足够的价格优势续市场调查机构数据显示：△2010年1～11月，格兰仕的市场零售份额为51.12%，美的为43.03%，而海关数据则显示美的微波炉以29%的占有率超过格兰仕(26%)成为新的领导者。集团执行总裁梁昭贤2月21日宣告其战略转型，从靠成本优势转为依靠研发创新提供更高附加值的产品。㈦成本领先战略的适用性1.市场中有很多对价格敏感的客户。2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。3.购买者不太在意品牌间的差别。4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。5.存在大量讨价还价的购买者。春秋航空国内首家也是目前唯一一家低成本航空公司春秋航空。市场定位是“旅游者和对价格比较敏感的商务旅客”。春秋航空以上海虹桥国际机场为基地机场；依托母公司上海春秋国际旅行社在全国的三十多个全资分公司和两千多个代理销售和服务网络以及旅游优势，为客户提供不同价位的机票和“机票＋酒店”等商务和旅游套票服务；以网上电子客票为主要销售手段。春秋航空——低价颠覆中国航空市场王正华，春秋航空董事长1981年,创办春秋旅游社——春秋国旅的前身。现在春秋国旅已是国内最大的民营旅游公司。2004年，王正华正式筹办春秋航空,2005年7月春秋国旅的飞机升空，意味着王正华开始了他的二次创业的旅程。2006年年底，开航短短一年、只有4架飞机的春秋航空在燃油涨价、国有航空公司纷纷亏损的形势下，仍盈利2000万元。自成立一直保持高速增长。2010年，春秋航空的净利润达到4.7亿元，同比增长240%。2011年拟上海A股上市。%BF%C9%BF%B5%CF%CB春秋实现低成本主要是“两高两低两单两控”策略“两高”即保持85%以上的高客座率和12小时以上的高飞机日利用率；“两低”即低销售费用、低管理费用。春秋航空利用春秋国旅近3000家网络代理的销售体系，同时大力发展电子商务直销渠道，大幅减少传统航空公司所承担的代理分销费用；“两单”即单一机型、单一舱位。春秋航空的机型只有空客A320一种，有利于减少航材备件、降低维修成本与管理等成本。机舱布局为单一经济舱，有利于增加飞机座位数，提高单机运力；“两控”即控制可控制成本、控制日常经营管理费用。在办公差旅、财务支出管理以及日常细节上千方百计降低成本。⒈简化产品型成本领先战略将服务或产品中添加的花样全部取消，建立竞争优势。仓库型的家具市场、法律咨询服务站、毫无装饰的百货店★成本领先战略的类型例如：日本东芝公司在美国市场推出一种计算机化的CT扫描仪，由于省去了那些非顾客必需的使造价昂贵的功能，使该产品售价比通用电气公司的同类产品便宜40%以上，牢固地占领了美国医疗设备市场。⒉改进设计型成本领先战略改进产品的设计或构成，形成产品优势。例：某公司开发一种可以替代木料的“压缩木料”，这种木料由一般的锯屑、木片等压制而成，其成本只有竞争对手的一半。某计算机企业凭借优秀的工程技术、改善产品设计，以产品的部件数量少、成本低及装配作业费用便宜取得成本优势⒊材料节约型成本领先战略控制原材料来源，实行经济批量采购与保管，在设计和生产过程中节约原材料。⒋人工费用降低型成本领先战略在劳动密集型行业，企业获得廉价劳动力。兼并、加强控制。例：服装行业中人工成本约占50%，劳动力成本低的国家或企业就占有较大优势。近年来乡镇企业服装加工业务量迅速增加，主要原因之一是其具有工资成本低的优势。⒌生产创新及自动化型成本领先优势生产过程的创新与自动化，可作为降低成本的重要基础。例：美国内陆钢铁公司的产品市场占有率不高，但通过工厂设备的自动化以及营销系统的创新，仍能取得低成本的优势地位。二、差异化战略㈠差异化战略的含义△所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。［案例］把生意做成文化雀巢咖啡△1930年，巴西的咖啡豆收成暴增，致使国际市场上咖啡豆出现严重的供过于求，价格开始一路狂跌，最后变得一钱不值。巴西因此经济元气大伤。灾难过去，巴西政府为避免类似情况再次发生，他们向欧洲保存天然易变质食品的技术权威——雀巢公司，求教能有效保存咖啡豆的技术。△雀巢公司完成了巴西政府的重托。在研究过程中，雀巢公司惊喜地发现，如果他们把已有的咖啡豆保存技术进一步延伸，就可以开发出另一套相关技术，制作出只需加水也能保留原味的咖啡粉末，即速溶咖啡。1937年，雀巢公司为这套制作技术申请了专利，并迅速投入生产。1938年4月1日，雀巢公司把雀巢咖啡——世界上第一种只需用水冲调又能保持原汁原味的100％速溶咖啡产品，正式推向市场。△遭受冷遇：在雀巢咖啡推出之前，为享受到一杯口味纯正的咖啡，人们要么费神，要么费钱。价廉味正的速溶咖啡，理应受到欢迎。但是，雀巢咖啡推出5年之久，仍然没多少人愿意购买。雀巢公司发现，雀巢咖啡之所以得不到市场的认同，是因为受到了传统咖啡文化的抵制，即烦琐的咖啡传统制作方式，已成为咖啡文化的一部分。做成文化：雀巢公司决定：既然产品斗不过文化，那么，就把速溶咖啡做成一种文化——饮用简便且原汁原味，用文化来打赢文化。雀巢公司逐渐把眼光盯到对世界文化潮流影响越来越大的美国人身上。几轮谈判之后，美国政府同意将雀巢公司作为美军的配给物资供应商。于是，作为食品供应的一部分，雀巢速溶咖啡出现于美国大兵的餐桌上。战争可以破坏一切，当然也可以割断传统咖啡文化与美国大兵之间的纽带，因为战场绝不是磨咖啡煮咖啡的地方。于是，饮用简便且原汁原味的雀巢咖啡终于有了市场。不久，雀巢咖啡不但获得美国大兵们的认同，而且成为他们的至爱。甚至，雀巢速溶咖啡成了盟军的心理战武器。英国空军常常在德军占领区投下一包包速溶咖啡“炸弹”，以加深连咖啡也喝不到的占领区百姓对纳粹的怨恨。世界时尚：二战后期，随着美军的节节胜利和南北转战，雀巢速溶咖啡开始影响世界。战后，已经被改变了咖啡饮用习惯与口味的大量美国退伍军人，把对雀巢咖啡的偏爱带回国内，雀巢速溶咖啡迅速成为美国人的饮料。70年代，美国实用主义文化对世界文化的影响达到高潮，饮用简便的雀巢速溶咖啡终于成为一种世界流行时尚，以至于在很多地方，雀巢甚至成为咖啡的代名词。而且，在许多原本没有饮用咖啡习惯的国家和地区，如日本、泰国等，也掀起了饮用雀巢咖啡的新文化风潮。雀巢公司终于把生意做成文化，结果当然是大获其利。㈡差异化的适用条件⒈内部条件：⑴具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；⑵企业具有以其产品质量或技术领先的声望；⑶很强的市场营销能力；⒉外部条件⑴差异被顾客认为是有价值的；⑵顾客需求是有差异的；⑶采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；⑷技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。实例米其林公司严格控制橡胶（轮胎用）等级；麦当劳对于马铃薯的采购有着严格的操作规程；斯坦韦公司选择最好的材料制作钢琴；微软公司以其强大的技术开发和创新能力，使其产品独树一帜；美国联邦快递公司利用孟菲斯中心建立起一个集成后勤系统，使它在小件投递市场获得了送货可靠的声誉；耐克公司借用乔丹，树立了产品的时尚、高档的形象；海尔公司以其产品质量和售后服务赢得消费者的信任。㈢差异化战略的优势△差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润，能成功抵御五种竞争力量。⒈能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；⒉顾