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1第二篇决策与计划第二章决策[教学目的与要求]决策渗透贯穿于计划、组织、领导和控制四项职能以及管理的各个层次之中，从这个角度来看，管理者也常被称为决策者。在本讲中，将介绍决策的基本概念、决策过程以及决策的方法和技术。[主要内容]决策的基本含义、原则；决策的过程和决策的基本方法；决策的类型；古典决策、行为决策理论。[本章重点]决策基本含义、原则；决策的过程；决策的基本方法。[本章难点]古典决策理论、行为决策理论等。[教学要求]了解：决策的基本含义、原则；理解：决策的过程和决策的基本方法；掌握：古典决策理论、行为决策理论。[教学课时]6课时2第一节决策与决策理论为什么先讲决策？（1）为了明确组织的目标和方向，用最佳的途径和步骤实现组织的目标和方向必须先要进行决策。（2）决策渗透于管理的所有四个职能中，比如：计划：组织的长远目标是什么？什么战略能够最好地实现这些目标？组织的短期目际应该是什么？组织：职务如何设计？组织何时应实行改组？领导：应当如何对待缺乏积极性的雇员？哪种领导方式最有效？控制：组织中的哪些活动需要控制？如何控制这些活动？创新：开发哪些新产品、新市场？实际上，管理者常被称为决策者。其实我们生活中有很多决策：比如：何时吃午饭？周末怎么度过？某件事情究竟要不要向领导汇报？等等都是决策一、决策的定义什么是决策？一个简单的定义：“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”（里基·格里）3美国学者亨利•艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，决策是在几种行为方针中做出选择；广义地说，决策还包括在做出选择之间必须进行的一切活动。”美国著名的经济学家赫伯特•A•西蒙，决策学派的代表人物，指出，“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策”。路易斯等人认为：“决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。”利用机会：在第23届洛杉矶奥运会前夕，正当柯达公司与奥委筹备人员为赞助费讨价还价时，富士主动出击，积极申请参加赞助，甚至把赞助费由400万美元提高到700万美元，使得奥运会上，富士大出风头，销量激增，给柯达以重创。1998年，当时的中国政府面对负债和亏损累计近百亿元、一触即溃的中国感光业，已经没有了退路，时间再拖下去，整个感光业性命堪忧。因此中央政府的态度是，如果要合资就对全行业合资。国务院总理朱榕基亲自抓起了这件事，但富士似乎无意接下这么大的烂摊子，甚至当中国政府要人访问日本提出要会见富士方面时竟遭到了拒绝。所以应该说，从作为当时在中国感光材料市场居于霸主地位的富士回避和拒绝中方开始，就已经意味着富士输掉了在中国的前途，至少在2001年前是这样，而柯达却抓住了这个难得的机遇，从而获得了竞争的绝对优势。4有关决策的定义，还有很多不同的描述。但是，由以上管理者的定义可以发现，决策具有以下要素：（1）主体：管理者，不同的管理者决策结果不同。可以个人决策，也可以集体决策；决策者可能保守，也可能冒险。比如：中国队踢足球领先的时候，中国教练喜欢保住战果，外籍教练喜欢继续进攻。（2）内容：方案，方案要可选并且可行（3）本质：过程，过程包含6个步骤（4）目的：解决的问题或者利用机会，决策不能无的放矢二、决策的原则决策的本质是选优，对决策方案如何选优，管理学家赫伯特·西蒙提出“有限理性”的原则。即我们所说的“满意原则”，而不是“最优原则”。如果要达到最优原则，必须：容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案准确预期到每个方案在未来的执行结果但在现实中，上述这些条件往往得不到满足：决策者很难收集到反映这一切情况的信息对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而5决策者只能制订数量有限的方案决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入所以，决策遵循的是满意原则，而不是最优原则三、决策的依据1、目标，目标是行动和决策的方向。不同的目标有不同的决策目标的高低：法乎其上，仅得其中；法乎其中，仅得其下目标的偏好：你办企业是为了赚钱？把自己设计的产品生产出来？兴趣？服务社会大众？2、适量的信息，管理者决策离不开信息，信息的数量和质量直接影响决策水平。因此管理者在决策的过程中要尽可能地通过多种渠道收集信息。但信息的获取和使用也需要成本，管理者不能不记成本地收集；四、决策的理论（一）古典决策理论古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。管理决策被认为是理性(Rational)的：管理者在具体的约束条件下做出一致的、价值最大的选择。一个完全理性的决策者，会是完全客6观的和合乎逻辑的。他会认真确定一个问题并会有一个明确的、具体的目标。而且，决策制定过程的步骤会始终如一地导向选择使目标最大化出方案。古典决策理论的主要内容是：（1）问题清楚。在理性决策中，问题是清楚的、无歧义的；（2）要实现单一而明确的目标。在理性决策中没有目标冲突，决策者的目标是唯一的、明确的、试图实现的目标；（3）已知的选择。理性决策假设决策者能够全面掌握有关决策环境的信息情报，确定所有相关的标准，并能列出所有可行的方案。而且，决策者还能意识到每一方案的所有可能的结果。（4）明确的偏好。理性决策假设标准和方案能按其重要性进行排序，并且决策标准是一贯的，这些标准的权重是不随时间而变化；（5）没有时间和成本的约束。决策者能获得有关标准和方案的全部信息，因为它假设没有时间和成本的限制。时间和成本指收集信息、做出决策的所需要花费的时间和资源。（6）流程清晰。决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；（7）最大报偿。理性决策者总是选择那些能产生最大经济报偿的方案。但既然我们关心组织的管理决策制定，我们便需要增加一个更深层次的假设：理性管理决策假设决策制定是为了取得最佳的组织7经济利益，即决策者被认为是取得组织利益最大化，而不是他个人的利益最大化。管理决策可以遵循理性假设的情况：如果一位经理面对这样一个简单的问题，在此中它的目标明确．方案极少，时间压力很小，挑选评价方案成本很低，组织文化支持革新和承担风险，并且结果又是相当具体和可衡量的，那么决策过程可以遵从理性假设。但是管理者面临的大多数决策并不完全符合上述情况：（1）个人的信息处理能力是有限的。在短时间的记忆中，大多数人仅能维持7条左右的信息。当决策变得复杂时，个人试图建立简单的模型，这样能使他们将问题减化到可以理解的程度。例如：你要评价一个人好不好，信息很多。那么我们建立一个简单的模型，把对人的总体印象分为德、能、勤、技（2）感性偏见可以歪曲问题本质。比如，除非在侦探故事中，否则事实自己不会说话．它们必须加以解释。决策者的背景，在组织中的地位、利益和过去的经验，使他的注意力集中于一定的问题而忽略其他问题。组织文化同样可以歪曲一个管理者的认识：有时管理者看不到他们认为不存在的事情。（3）许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量。因此造成重要的信息比易获得的信息在决策中权重更轻。8（4）决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案，从而左右着决策过程，使之趋向于某个方案。比如：你爸爸要送你一部手机，你可能一早就想好了要个什么品牌什么型号的了，不会说先去做一下调查，看看哪个的性价比最好（5）从前的决策先例制约者现在的选择。决策极少是简单的；孤立的事件。把它们描述成为选择流中的一系列点更为贴切。大多数决策实际是许多长期分决策的积累。（6）组织是因不同的利益群体组成的。从而使得它很难，甚至不可能建立起一种为实现单一目标的共同努力。因此，决策很少直接指向实现整个组织的目标，而是在对问题有不同看法和对方案有不同偏好的管理者之间，留有一个不断商讨的余地；不同利益的存在决定了目标、方案相结果的差异。讨价还价是必小可少的，以求达成妥协和支持最后方案的实施。在模糊和矛盾的环境中，决策很大程度上是权力和政治施加影响的结果。例：97年世界杯预选赛，中国队很多人指挥球队，结果每个人指挥场上几个队员，主教练反而指挥不动了，场上乱成一锅粥。戚务生最后说：我负我该负的责任。比如：过春节回老家，妈妈想回你姥姥家，爸爸想回你奶奶家，这个就是他们处于不同利益产生的分歧，最后通常是妥协，一年回一个家。9（7）组织对决策者施加着时间和成本的压力。反过来，这限制了一个管理者所能寻找到的可行方案数量。从而．人们趋向于在旧方案的附近寻找新方案。（8）尽管有着潜在的不同见解，但在大多数组织的文化中都存在强烈的保守偏见。大多数组织的文化都是强化维持现状，而不鼓励风险承担和创新。在这样的文化中，雇员常因为“合格队员”而不是兴风作浪者而受到奖赏，错误的选择对决策者生涯的影响，比发展一种新思想的影响更大。故决策者要花更多的精力避免错误．而不是发展创新的设想。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。尽管存在着完全理性的局限，人们还是希望管理者遵循理性过程。管理者们知道，“好的”决策者必定要做的事情是：识别问题、考虑方案、收集信息，以及果断而谨慎地行动。这样．管理者才能表现出正确的决策行为；而后，管理者向他们的上级、同事和下级表明他们是有能力的，他们的决策是智慧和理性相结合的结果。行为决策理论10赫伯特·A．西蒙，他在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。有限理性是把问题的本质特征抽象为简单的模型．而不是直接处理全部复杂性的决策行为。然后．在组织的信息处理限制相约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动。其结果是一个满意的决策，而不是一个最大化的决策，即是一个解决方案“足够好”的决策。影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。决策制定的细节强列地受到决策者个人利益．组织文化．内部政治及权力考虑的影响。行为决策理论的主要内容是：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的；非理性：也可以理解为感性，就是靠情绪、靠直觉来的。（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响；知觉是客观事物直接作用于人的感觉器官，人脑对客观事物整体的反映。例如，有一个事物，通过视觉器官感到它具有圆圆的形状、红红的颜色；通过嗅觉器官感到它特有的芳香气味；通过手的触摸感到它硬中带软；通过口腔品尝到它的酸甜味道，反映成苹果。（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的；11（4）在风险型决策中决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案三、决策的类型从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策。按决策的目标。变量等是否可以用数量来表示，可将其划分为定量决策和定性决策。根据决策目标数量的多少，可将其划分为单目标决策和多目标决策。12第二节决策的过程决策的过程一、识别问题问题识别是主观的，并且，那些不正确地、完美地解决了错误问题的管理者，与那些不能识别正确问题而没有采取行动的管理者干得一样差。问题识别在决策制定过程中既非简单．也并非不重要。在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采行动的压力．同时，他们必须有采取行动所需的资源。怎么使管理者意识到事情的差异呢?显然，他们必须将事情的现状和某些标准进行比较。标准是什么?它可以是过去的绩效；预先设置的目标；或者组织中其他一些单位的绩效；或是其他组织中类似单位的绩效。但一个没有压力的差异是一个可推迟到未来某个时间的问题；故作为决