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决策博弈论经典案例“囚徒困境”•两个嫌疑犯（Ａ和Ｂ）作案后被警察抓住，隔离审讯；警方的政策是“坦白从宽，抗拒从严”，如果两人都坦白则各判８年；如果一人坦白另一人不坦白，坦白的放出去，不坦白的判１０年；如果都不坦白则因证据不足各判１年。•在这个例子里，博弈的参加者就是两个嫌疑犯Ａ和Ｂ，他们每个人都有两个策略即坦白和不坦白，判刑的年数就是他们的支付。可能出现的四种情况：Ａ和Ｂ均坦白或均不坦白、Ａ坦白Ｂ不坦白或者Ｂ坦白Ａ不坦白，是博弈的结果。Ａ和Ｂ均坦白是这个博弈的纳什均衡。这是因为，假定Ａ选择坦白的话，Ｂ最好是选择坦白，因为Ｂ坦白判８年而抵赖却要判十年；假定Ａ选择抵赖的话，Ｂ最好还是选择坦白，因为Ｂ坦白判不被判刑而抵赖确要被判刑１年。即是说，不管Ａ坦白或抵赖，Ｂ的最佳选择都是坦白。反过来，同样地，不管Ｂ是坦白还是抵赖，Ａ的最佳选择也是坦白。结果，两个人都选择了坦白，各判刑８年。在（坦白、坦白）这个组合中，Ａ和Ｂ都不能通过单方面的改变行动增加自己的收益，于是谁也没有动力游离这个组合，因此这个组合是纳什均衡。•囚徒困境反映了个人理性和集体理性的矛盾。如果Ａ和Ｂ都选择抵赖，各判刑１年，显然比都选择坦白各判刑８年好得多。当然，Ａ和Ｂ可以在被警察抓到之前订立一个攻守同盟，但是这可能不会有用，因为它不构成纳什均衡，没有人有积极性遵守这个协定。管理的核心就是决策，正确地决策决千里，错误的决策南辕北辙决策的概念–所谓决策：是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。•主体：可以是组织，也可以是组织中的个人；•要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的调整；•选择调整的对象：方向、内容和方式；•时限：可为未来较长时期，也可为某较短时段–决策基本要素：决策者，决策对象，决策信息，决策方法，决策后果1989年，他靠一款软件在三四年的时间里，将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民营高科技企业1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人“首负”2000年，史玉柱开始运作“脑白金”，后又以“神秘人”身份宣布清偿了巨人大厦所欠的债务2005年，史玉柱转战网络游戏2007年，史玉柱创建的网络游戏公司巨人网络收入为15.275亿元，净利润11.363亿元，并在纽约证券交易所上市，融资近73亿！一是“巨人大厦”的狂热上马。从1992年的18层，到1993年的54层、63层，再到1994的64层，最终定为70层。楼层长上去了，随之而来的便是预算要增加到12亿，工期延长到6年。由于在大厦施工过程中，碰到了地震断裂带并遭两次水淹，又不得不追加预算和推迟工期。从而导致国内债主们上门讨债，企业内部资金萎缩，法院冻结资产，新闻聚焦报道，一下子就把史玉柱这位响当当的现代企业家置于难以摆脱的绝境！二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是一个陌生的领域，只因在1994—1996年间异军突起，红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产业。这本身就可能潜伏着某种程度的危机。巨人集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司，出现了严重的管理问题，财务混乱，导致全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。史玉柱当初对这两项工程的设想是：在兴建大厦的过程中，当卖楼花的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，此子公司怎能承担兴建大厦负荷？结果因抽资过度，伤害了生物工程造血功能的元气，终于导致了这个第二产业的逐渐萎缩，使整个集团的流动资金因此而枯竭。在1997年的财务危机导致的“巨人失败案”中，决策失败无疑是问题之本！决策的特征科学性：从实际出发，尊重科学规律信息的准全性：反映决策对象的内在规律与外部联系可行性：在现有条件下切实可行选择性：多方案中择优过程性：发现、分析、解决问题风险性：不确定性决策的作用•决策是管理的核心•决策贯穿于管理的全部过程和各个方面•科学的决策是动员和组织全体成员为实现组织目标而共同努力的行动纲领•决策能力是一个管理者必须具备的最基本、最重要的能力。决策的类型程序性决策与非程序性决策•划分依据：决策问题的复杂程度和有无既定的程序可循。•程序性决策：按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。(一般组织中，约有80%的决策可以成为程序性决策)•非程序性决策：为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。决策的类型个体决策与群体决策–群体通常能比个人做出质量更高的决策，因为它具有更完整的信息和更多的备选方案；–以群体方式做出决策，易于增加有关人员对决策方案的接受性。–群体决策的效果受到群体大小、成员从众现象等因素的影响，群体决策的效率相对较低。决策的类型初始决策与追踪决策划分依据：决策需要解决问题的性质–初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择；–追踪决策的原因是：内外环境发生了变化。组织对环境特点的认识发生了变化。追踪决策的特点：»回溯分析：是对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施。»非零起点：追踪决策所面临的条件与对象都不是处于初始状态，而是随着初始决策的实施收到了某种程度的改造、干扰和影响。»双重优化：第一重：不仅要优于初始决策；第二重：而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案。决策过程1、确定问题2、确定目标3、科学预测4、拟定方案5、评价方案6、选定方案7、检验决策8、实施决策和评价决策效果决策环境•一般外部环境（pest)•组织文化•决策者的素质和作风•过去的决策世界品牌的文化信条•可口可乐：永远的可口可乐•麦当劳(McDonald’s)–TLC理念：细心（Tender）、爱心（Loving）、关心（Care）•诺基亚(Nokia)：把互联网放在每个人的口袋里•苹果(Apple)：不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界•奔驰(Benz)：环保至上•阿迪加斯(Adidas)：运动无止境•丰田(TOYOTA)：通过汽车，创造富裕社会•英特尔(Intel)：好，更好，最好•迪斯尼(Disney)：制造并出售快乐•福特(Ford)：无论你相信你能做到或者不能做到，你都是对的•本田(HONDA)：为自己工作•万宝路(Marlboro)：像五月的天气一样温和•雅芳(Avon)：比女人更了解女人•嘉士伯(Carlsberg)：在不同的地方以不同的方式被接受和使用•星巴克(Starbucks)：星巴克出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的体验•惠普(Hewlett-Packard)：一切皆有可能•海尔(Haier)：真诚到永远•爱马仕(Hermes)：品质是品牌的灵魂和生命硅谷的文化精神–宽容失败：–“倒闭”在硅谷非常普遍，就像普鲁士军官决斗留下伤痕一样，没有什么不光彩。甚至，这几乎是必不可少的。在某种意义上，“失败是硅谷的第一优势”–宽容背叛：–硅谷不是传统的忠诚之家。在这里，思想流动不息，年轻的人们从一家公司跳槽到另一家公司，喝着一杯啤酒或最新出品的白葡萄酒交换商业秘密。这种背叛作风是硅谷成功的秘诀之一–追求冒险：–20家硅谷公司的命运往往是这样的：4家倒闭，6家亏损，6家苟延残喘，3家较好，1家发财。换言之，硅谷是一个“一将功成万骨枯”的地方，童话往往只属于极少数的幸运者–乐于重新投资：–硅谷产生的大量建设资金大体上返回到新企业的再投资中去。如此循环反复，荣枯不止，硅谷冒险者的词典里惟一缺乏“退出”这个词汇–热情支持改革：–“只有偏执狂才能生存。”这是英特尔公司传奇总裁安迪·格罗夫的一句名言。在硅谷，创新是惟一的出路：“淘汰自己，否则竞争将淘汰我们–任人唯贤：–硅谷得以成长的血液，是每天冒冒失失地闯进这里来淘金的年轻人，他们不分性别、民族和肤色。如果哪一天他们不来了，硅谷也就死亡了。在这里，事情变化太快，以至于权术作用不大，业绩至关重要决策方法定性决策法：专家会议法、德尔菲法、头脑风暴法、电子会议法定量决策法：确定型决策、风险型决策、非确定型决策（一）专家会议法根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，通过形成会议形式，提出有关问题，展开讨论分析，做出判断，最后综合专家们的意见，作出决策。1、注意：参加的人数不宜太多；要开展讨论式的会议，让大家尽抒己见；决策者要虚心听取专家意见2、优点：通过座谈讨论，能互相启发，集思广益，取长补短，能较全面的集中各方面的意见得出决策结果。3、缺点：人数有限；容易受到技术权威或政治权威的影响，可能形成“一边倒”（二）德尔菲法（Delphitechnique）是由美国兰德公司在20世纪50年代初开发出来的。是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见进行汇总整理，再把综合后的意见反馈给各位专家，让他们再分析并发表意见，如此反复，最终形成代表专家组意见的方案。1、优点：灵活性、匿名性、反馈性、广泛性、统计性、费用不高2、缺点：耗时（三）头脑风暴法（Brainstorming）创始人：英国的心理学家奥斯本通常是将对解决问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，在较短的时间内得到富有成效的创造性成果。1、注意：不准反驳别人的意见；不准做判断性结论；不准私下交谈；不准读发言稿；限制每个人的发言时间；不准压制少数；鼓励多提设想2、优点：给参与者充分的自由3、缺点：参加人数有限，在讨论时可能有心理上的相互影响（四）电子会议（Electronicmeeting）将专家会议法与尖端的计算机技术相结合。多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁，桌子上有计算机终端，将问题显示给参与者，他们将自己的答案输入计算机屏幕，个人评价和票数统计投影在会议室的屏幕上。优点：匿名、快速缺点：打字速度快的人使那些口才好但打字速度慢的相形见绌；缺乏口头交流所传递的丰富信息头脑风暴法电子会议法四、定量决策方法定量分析——数学模型定量决策法风险型决策确定型决策：价值分析法、线性规划、盈亏平衡分析（量本利分析）决策树法期望值准则单级决策树多级决策树非确定型决策最大最大准则最大最小准则后悔值准则（一）确定型决策决策者对未来情况已有完整的资料，没有不确定的因素。–1.线性规划法–2.盈亏平衡分析确定型决策——银行利息线性规划。线性规划是在一定约束条件下求得最优方案的一种用于确定型决策的方法。一般地，只有满足以下几个条件，才可以用线性规划来求解：①问题的目标能用数值表示；②有可以实现目标的多个方案；③要达到的目标是在一定约束条件下实现的。例题某公司计划生产Ⅰ、Ⅱ两种产品，已知各制造一件产品分别占用的设备A、B的台时、调试时间、调试工序、每天可以用于这两种产品的能力、售出一件产品的获利情况，问：该公司应如何安排生产，使其利润最大？ⅠⅡ每天可用能力设备A0515设备B6224调试工序115利润211、确定影响目标大小的变量生产Ⅰ、Ⅱ的件数为X1、X22、列出目标函数maxZ=2X1+X23、列出目标的约束条件5X2≦156X1+2X2≦24X1+X2≦5X1、X2≧04、求解对未来的情况虽有一定的了解，但又无法确定各种情况可能发生的概率。–1.悲观准则（或称小中取大准则）–2.乐观准则–3.乐观系数准则–4.等可能性准则–5.“后悔值”准则非确定型决策——股票（二）非确定型决策stock1、最大最大准则（也叫“大中取大法”）这一准则是设想采取任何一个可行方案都是收益最大的结果发生，然后比较各方案的行动结果，哪个方案的收益最大，哪个方案就是最优方案。也就是说，决策者敢于冒风险，对非确定型决策问题总是持乐观态度，决策时总是认为会发生最好的结果，然后从各种最好的结果中选择更好的一种，所以说最大最大准则，也称之为乐观准则。2、最大最小准则（也叫“小中取大”法）最大最小准则就是设想采取任何一个行动方案都是收益最小的状态发生，然后比较各方案的结果，哪个方案的收益值最大，哪个方案就是最优方案。这就是说，决策者