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精品资料网（）全面优质运营与全球价值链管理——从格兰仕成本管理说起德信诚培训教材精品资料网（）高层管理者的任务——战略管理的今天和昨天战略管理市场环境昨天率先进入一个利润丰厚的行业，建立自己的防御性优势。今天结合自身的优势、劣势，外部环境的机会和威胁，选择合适的目标市场和定位。与竞争对手和潜在竞争对手在那里决胜。•牧草、奶酪•不穿鞋的“市场”！•别人已经进入怎么办？精品资料网（）美国波士顿大学10年跟踪研究的结果要在当今的全球经济中生存，关键是通过世界级的运营，向顾客提供优质的、具有竞争性价格的产品或服务。212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查项目精品资料网（）精益生产的启示贴近客户（营销管理）善待员工（人力资源管理）低成本（生产及财务管理）零缺陷（质量管理）这已经成为世界企业共同追求的经营理念和价值观经营管理偏于管理属于决策层面管理的外向性属于工商管理、MBA学生要学会作企业经营（作企业）学生要学会作具T（交货期）Q（质量）C（成本）S（服务）竞争力的产品和服务（作产品）属于工业工程（IE）管理的内向性属于执行层面偏于工程生产管理精品资料网（）全球最佳的GE公司怎么说？杰克·韦尔奇（GE前董事长，CEO）：“打破官僚体制，要勇于面对现实”GE”群策群力”六个西格玛统领全局吉姆·麦纳尼利（GE三个董事长候选者之一，3M公司董事长）：“没有什么英雄式的发明家，只有类似‘成本控制’、‘六个西格玛’、‘追求效能’等词汇——这可不是老公司的那一套。”精品资料网（）格兰仕成本管理是优质运营的难得案例“在中国家电行业里，格兰仕在成本管理方面是非常优秀的。”（某著名家电企业领导人）“企业应该追求象格兰仕那样，把成本做得低到无人企及。”（宋新宇）业内企业评价咨询专家评价关键是格兰仕的成本管理与它的总成本领先战略具有高度的内在一致性。由于具有了成本管理的优势，使格兰仕才能真正实现了“物美价廉”。精品资料网（）降低成本的不同思路削减员工、克扣员工工资压榨供应商偷工减料，降低质量逃避应尽的义务，例如必须的售后服务员工保持本地区中上的收入水平与供应商稳定合作，准时付款，给经销商全额补水，诚信经营质量一流，消费者满意全球市场40％份额业内某些企业格兰仕的做法精品资料网（）格兰仕成本管理的战略价值：——规模、成本与价格的良性循环•从1万台到1500万台。充分发挥规模经济的力量。产量每达到一个新高度，就把保本点调整到远高于竞争对手产量的规模，使竞争对手长期处于亏损状态，而自己的优势得到扩大。精品资料网（）一、格兰仕成本管理简述精品资料网（）格兰仕成本的基本构成生产成本设备、材料、消耗、人工财务成本资金利用效率销售成本销售队伍及其支出管理成本管理人员及其开支……精品资料网（）（一）生产的八大成本管理精品资料网（）格兰仕的八大成本管理采购成本最主要的成本项最难降的成本技术成本从设计开始主要是提高通用件的比例精品资料网（）格兰仕的八大成本管理质量成本1％的不合格率对成本的影响也是巨大的。目前合格率在99％以上消耗成本1％也是惊人的表格记录能源成本仪表精品资料网（）格兰仕八大成本管理管理费用资金成本高质量销售，现款现货，没有一笔坏帐尽量不贷款人工成本骨干队伍稳定vs.一般工人流动计件制报酬精品资料网（）采购成本“质量、价格、服务”的三大标准稳定的质量同行最低的价格在格兰仕附近设仓库，灵活应变连续数年，每年采购成本均能在已有的基础上再降低10％。精品资料网（）采购成本行业地位决定强侃价能力成为格兰仕的供应商就成为了“世界制造”的合作伙伴对供应商的配合准时付款管理辅导没有额外要求稳定合作关系精品资料网（）自配套问题自配套主要从质量保证角度考虑零部件电力部分零部件自配套较大程度降低成本定时器从30多元降到10元以下不提倡自配套，但是迫于形势，自配套比重还是较高。精品资料网（）按订单生产和采购很早开始推行“零库存、大流水，产供销平衡”；对三种库存均按订单进行管理，责任到人；外购零部件自制零部件产成品在内销和外销之间调节生产能力精品资料网（）设备成本设备全部采用一流设备，保证生产效率；整合，低成本搬来跨国公司的生产设备；全员生产保全（TPM）。精品资料网（）（三）销售成本精品资料网（）经销商合作厂商合作，共同降价在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率利益回报现款现货降价完全补水精品资料网（）销售队伍格兰仕80多亿元的销售额由160名销售人员完成；内销100人，外销60人国内同行TCL；海尔。精品资料网（）办事处定位销售办事处条件为家电行业内最简陋；诚信、理念基础上建立与商家的合作关系；销售办事处的定位是为商家服务，而不是“公关”。精品资料网（）营销成本文化营销几乎不做电视广告刚性营销与媒体保持良好合作格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家电企业十分之一精品资料网（）（四）管理成本精品资料网（）管理人员管理人员占公司人员比例很低；管理骨干队伍保持稳定；部分管理部门之间共用人员；坚持自己培养为主。精品资料网（）管理机构整个公司只有三个层次，一竿子到底；反应快；“不拜这个神，到不了第二个庙”。精品资料网（）老梁总每天工作15到16个小时不追求当官精品资料网（）陆工“我们很少参与各种外部会议”精品资料网（）廉洁没有“自留地”不讲私情精品资料网（）评论：关于格兰仕的规模经济精品资料网（）规模经济的基本规律总固定成本总变动成本平均单位成本规模成本精品资料网（）几个规模经济（固定成本）的案例•半导体制造–中芯国际•高科技制造（半导体代工企业）•基台，每个200－1000万美元–上海华虹•2001年亏损8亿元–无锡华晶•封装合格率不到80％•无言的结局•造船–8万吨散装货船，日本企业需要19万工时，中日合资企业需要39万工时，国内船厂平均80万工时。–SWS世界一流的硬件装备,与日本、韩国船厂一样，但是每年造船吨位数能力，韩国600万吨，SWS100万吨。•汽车：•广州本田•神龙富康精品资料网（）微波炉的规模经济“世界经理人”：格兰仕新的营销策略在哪里？“从生产这个角度来看，年产1万台—10万台之间规模经济最为明显，单台成本可以降低20%以上，从10万台到50万台单台生产成本可以降低15%左右，从50—100万台，单台生产成本可以降低10%左右，规模达到100万台之后，规模经济就不太明显了。”精品资料网（）最难是抛弃固定成本——IBM电子商务的一则广告摇摇欲坠的热气球。如何才能阻止热气球坠落？所有的东西都被固定住了！可怜的PHIL……•广告主题：抛弃固定成本，不是PHIL！精品资料网（）别人需要昂贵的代价才能得到的设备，格兰仕只要很少的资金；别的企业几个人做一个人的事，而格兰仕体制的优势下，一个人能做几个人的事。这就是格兰仕的规模经济精品资料网（）企业怎样提高盈利能力？设计、采购、制造（质量、消耗、能源、人工……）、营销、物流、服务，人力资源、行政管理。两大来源：第一，对企业的价值链组成进行精心设计；第二，提高价值链上每个环节的效率。精品资料网（）传统与创新的结合传统：•企业人员非常精简，全公司13000多人只有160名管理人员。•（后面进一步分析）创新：•超越OEM的模式，低成本整合跨国公司竞争对手昂贵的一流生产设备，节约大量设备投资。精品资料网（）格兰仕的模式“拿来主义”模式“超OEM”模式“湿OEM”模式格兰仕“拿来主义”模式抛弃了三大风险。——盛洪跨国公司的设备、市场与研发格兰仕的管理能力中国的劳动力成本优势精品资料网（）格兰仕抛弃固定成本妙计通常认为的固定成本被非固定化设备通常认为的非固定成本其实具有很大的固定性。管理人员精品资料网（）菲利普·科特勒：竞争对手4％的降价应该如何应对？20％的降价如何实现？戴尔电脑人民捷运EASYGROUP绝大部分降价成功的企业都是基于对价值链的精心构思（商业模式）美国电影院以卖爆米花为主要盈利来源！精品资料网（）深圳航空公司学习美国西南航空公司，成为优质服务、低成本的航空公司。精品资料网（）二、透视“八大成本管理法”供应链管理的良好实践QCD协调的运营系统低成本改进方法精品资料网（）（一）供应链管理的良好实践精品资料网（）为什么能连续4年实现10％？采购成本：•平均每台微波炉的原材料成本。•核心是供应链管理问题。精品资料网（）成本管理：从设计开始产品开发不是研发部门一个部门的事，而是全公司的大事。•供应部门参与设计阶段的工作，对是否能采购到合格的通用部件很有意义！•供应商早期参与精品资料网（）供应商开发管理水平优秀的新本地供应商加入公司的供应商体系精品资料网（）价值分析与价值工程价值分析决不能关门进行：•供应商参与•竞争对手标竿比较精品资料网（）非传统产品的采购消耗品、间接原材料、服务的采购和使用•企业的薄弱环节精品资料网（）供应商辅导•小供应商的质量水平往往与主机厂有较大的差距：•企业在规模成长过程中，经营理念还停留在老的阶段。•借调管理人员•供应商人员培训精品资料网（）供应商会议•供应商信息共享•供应商业绩汇报•供应商奖励会议精品资料网（）采购战略规划和管理精品资料网（）合作伙伴非常重要企业的发展实际上是企业生态系统的发展，而最直接的就是供应商等合作伙伴！•漂亮的房子•磁悬浮列车•东方纹理防伪精品资料网（）（二）QCD协调的运营系统精品资料网（）建立了高水准运营管理系统类似JIT严格按订单生产、采购持续改进QCD协调下的低成本才是真正有竞争力的低成本。创新产品、差异化产品、高科技精品资料网（）质量不只是产品质量麦当劳，顾客