全面优质运营与全球价值链管理--从格兰仕成本管理说起

全面优质运营与全球价值链管理——从格兰仕成本管理说起2003年9月14日深圳高层管理者的任务——战略管理的今天和昨天战略管理市场环境昨天率先进入一个利润丰厚的行业，建立自己的防御性优势。今天结合自身的优势、劣势，外部环境的机会和威胁，选择合适的目标市场和定位。与竞争对手和潜在竞争对手在那里决胜。•牧草、奶酪•不穿鞋的“市场”！•别人已经进入怎么办？美国波士顿大学10年跟踪研究的结果要在当今的全球经济中生存，关键是通过世界级的运营，向顾客提供优质的、具有竞争性价格的产品或服务。212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查项目精益生产的启示贴近客户（营销管理）善待员工（人力资源管理）低成本（生产及财务管理）零缺陷（质量管理）这已经成为世界企业共同追求的经营理念和价值观经营管理偏于管理属于决策层面管理的外向性属于工商管理、MBA学生要学会作企业经营（作企业）学生要学会作具T（交货期）Q（质量）C（成本）S（服务）竞争力的产品和服务（作产品）属于工业工程（IE）管理的内向性属于执行层面偏于工程生产管理全球最佳的GE公司怎么说？•杰克·韦尔奇（GE前董事长，CEO）：“打破官僚体制，要勇于面对现实”–GE”群策群力”–六个西格玛统领全局•吉姆·麦纳尼利（GE三个董事长候选者之一，3M公司董事长）：“没有什么英雄式的发明家，只有类似‘成本控制’、‘六个西格玛’、‘追求效能’等词汇——这可不是老公司的那一套。”6格兰仕成本管理是优质运营的难得案例•“在中国家电行业里，格兰仕在成本管理方面是非常优秀的。”（某著名家电企业领导人）•“企业应该追求象格兰仕那样，把成本做得低到无人企及。”（宋新宇）业内企业评价咨询专家评价关键是格兰仕的成本管理与它的总成本领先战略具有高度的内在一致性。由于具有了成本管理的优势，使格兰仕才能真正实现了“物美价廉”。降低成本的不同思路•削减员工、克扣员工工资•压榨供应商•偷工减料，降低质量•逃避应尽的义务，例如必须的售后服务•员工保持本地区中上的收入水平•与供应商稳定合作，准时付款，给经销商全额补水，诚信经营•质量一流，消费者满意•全球市场40％份额业内某些企业格兰仕的做法格兰仕成本管理的战略价值：——规模、成本与价格的良性循环•从1万台到1500万台。充分发挥规模经济的力量。产量每达到一个新高度，就把保本点调整到远高于竞争对手产量的规模，使竞争对手长期处于亏损状态，而自己的优势得到扩大。一、格兰仕成本管理简述格兰仕成本的基本构成•生产成本–设备、材料、消耗、人工•财务成本–资金利用效率•销售成本–销售队伍及其支出•管理成本–管理人员及其开支•……（一）生产的八大成本管理格兰仕的八大成本管理•采购成本–最主要的成本项–最难降的成本•技术成本–从设计开始–主要是提高通用件的比例格兰仕的八大成本管理•质量成本–1％的不合格率对成本的影响也是巨大的。–目前合格率在99％以上•消耗成本–1％也是惊人的–表格记录•能源成本–仪表格兰仕八大成本管理•管理费用•资金成本–高质量销售，现款现货，没有一笔坏帐–尽量不贷款•人工成本–骨干队伍稳定vs.一般工人流动–计件制报酬采购成本•“质量、价格、服务”的三大标准–稳定的质量–同行最低的价格–在格兰仕附近设仓库，灵活应变•连续数年，每年采购成本均能在已有的基础上再降低10％。采购成本•行业地位决定强侃价能力–成为格兰仕的供应商就成为了“世界制造”的合作伙伴•对供应商的配合–准时付款–管理辅导–没有额外要求•稳定合作关系自配套问题•自配套主要从质量保证角度考虑–零部件–电力•部分零部件自配套较大程度降低成本–定时器从30多元降到10元以下•不提倡自配套，但是迫于形势，自配套比重还是较高。按订单生产和采购•很早开始推行“零库存、大流水，产供销平衡”；•对三种库存均按订单进行管理，责任到人；–外购零部件–自制零部件–产成品•在内销和外销之间调节生产能力设备成本•设备全部采用一流设备，保证生产效率；•整合，低成本搬来跨国公司的生产设备；•全员生产保全（TPM）。（三）销售成本经销商合作•厂商合作，共同降价–在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率•利益回报•现款现货•降价完全补水销售队伍•格兰仕80多亿元的销售额由160名销售人员完成；–内销100人，外销60人•国内同行–TCL；–海尔。办事处定位•销售办事处条件为家电行业内最简陋；•诚信、理念基础上建立与商家的合作关系；•销售办事处的定位是为商家服务，而不是“公关”。营销成本•文化营销•几乎不做电视广告•刚性营销•与媒体保持良好合作•格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家电企业十分之一（四）管理成本管理人员•管理人员占公司人员比例很低；•管理骨干队伍保持稳定；•部分管理部门之间共用人员；•坚持自己培养为主。管理机构•整个公司只有三个层次，一竿子到底；–反应快；–“不拜这个神，到不了第二个庙”。老梁总•每天工作15到16个小时•不追求当官陆工•“我们很少参与各种外部会议”廉洁•没有“自留地”•不讲私情评论：关于格兰仕的规模经济规模经济的基本规律总固定成本总变动成本平均单位成本规模成本几个规模经济（固定成本）的案例•半导体制造–中芯国际•高科技制造（半导体代工企业）•基台，每个200－1000万美元–上海华虹•2001年亏损8亿元–无锡华晶•封装合格率不到80％•无言的结局•造船–8万吨散装货船，日本企业需要19万工时，中日合资企业需要39万工时，国内船厂平均80万工时。–SWS世界一流的硬件装备,与日本、韩国船厂一样，但是每年造船吨位数能力，韩国600万吨，SWS100万吨。•汽车：•广州本田•神龙富康微波炉的规模经济“世界经理人”：格兰仕新的营销策略在哪里？“从生产这个角度来看，年产1万台—10万台之间规模经济最为明显，单台成本可以降低20%以上，从10万台到50万台单台生产成本可以降低15%左右，从50—100万台，单台生产成本可以降低10%左右，规模达到100万台之后，规模经济就不太明显了。”最难是抛弃固定成本——IBM电子商务的一则广告摇摇欲坠的热气球。如何才能阻止热气球坠落？所有的东西都被固定住了！可怜的PHIL……•广告主题：抛弃固定成本，不是PHIL！别人需要昂贵的代价才能得到的设备，格兰仕只要很少的资金；别的企业几个人做一个人的事，而格兰仕体制的优势下，一个人能做几个人的事。这就是格兰仕的规模经济企业怎样提高盈利能力？设计、采购、制造（质量、消耗、能源、人工……）、营销、物流、服务，人力资源、行政管理。两大来源：第一，对企业的价值链组成进行精心设计；第二，提高价值链上每个环节的效率。传统与创新的结合传统：•企业人员非常精简，全公司13000多人只有160名管理人员。•（后面进一步分析）创新：•超越OEM的模式，低成本整合跨国公司竞争对手昂贵的一流生产设备，节约大量设备投资。格兰仕的模式“拿来主义”模式“超OEM”模式“湿OEM”模式格兰仕“拿来主义”模式抛弃了三大风险。——盛洪跨国公司的设备、市场与研发格兰仕的管理能力中国的劳动力成本优势格兰仕抛弃固定成本妙计•通常认为的固定成本被非固定化–设备•通常认为的非固定成本其实具有很大的固定性。–管理人员•菲利普·科特勒：竞争对手4％的降价应该如何应对？•20％的降价如何实现？–戴尔电脑–人民捷运–EASYGROUP绝大部分降价成功的企业都是基于对价值链的精心构思（商业模式）美国电影院以卖爆米花为主要盈利来源！深圳航空公司•学习美国西南航空公司，成为优质服务、低成本的航空公司。二、透视“八大成本管理法”•供应链管理的良好实践•QCD协调的运营系统•低成本改进方法（一）供应链管理的良好实践为什么能连续4年实现10％？采购成本：•平均每台微波炉的原材料成本。•核心是供应链管理问题。成本管理：从设计开始产品开发不是研发部门一个部门的事，而是全公司的大事。•供应部门参与设计阶段的工作，对是否能采购到合格的通用部件很有意义！•供应商早期参与供应商开发管理水平优秀的新本地供应商加入公司的供应商体系价值分析与价值工程价值分析决不能关门进行：•供应商参与•竞争对手标竿比较非传统产品的采购消耗品、间接原材料、服务的采购和使用•企业的薄弱环节供应商辅导•小供应商的质量水平往往与主机厂有较大的差距：•企业在规模成长过程中，经营理念还停留在老的阶段。•借调管理人员•供应商人员培训供应商会议•供应商信息共享•供应商业绩汇报•供应商奖励会议采购战略规划和管理合作伙伴非常重要企业的发展实际上是企业生态系统的发展，而最直接的就是供应商等合作伙伴！•漂亮的房子•磁悬浮列车•东方纹理防伪（二）QCD协调的运营系统建立了高水准运营管理系统•类似JIT–严格按订单生产、采购–持续改进•QCD协调下的低成本才是真正有竞争力的低成本。–创新产品、差异化产品、高科技质量不只是产品质量•麦当劳，顾客对快餐店的满意程度：–约40％取决于食品本身，–20％取决于食品的清洁程度，–约15％取决于员工的本身服务态度。–三者构成“质量整体”的要素。以质量为基础的成本竞争•“如果质量不比别人高，价格就得低一点；”•高质量也可以低成本四个质量管理等级•一级“检验”–通过检查保证质量，几乎没有质量意识和专门知识；–废品率超过5％，返工率超过3％–工艺、服务和设计质量未经检验–研发与生产几乎完全脱节•二级“保证”–废品率3.1%，返工率2.7%；–开始检测工艺的稳定性，服务质量已经明确，设计质量标准还没有出来–工人开始参与•三级“预防”————————（格兰仕）–废品率和返工率分别为1.5%和1.7%；–工艺稳定，零次品率经常；–为最佳质量和最低成本，实行供应商一体化。•四级“完美”–顶尖企业、零缺陷–面向直接客户，产品质量优越–企业文化重组质量管理等级提高对利润的回报质量管理各等级的利润与销售增长率（1987－1991）销售利润率销售增长率第一级质量检查0.65.4第二级质量保证4.67.1第三级预防次品6.78.2第四级完美无缺9.116.0平均4.08.0高质量、低成本、高利润•两个跳跃：–质量达到二级，销售利润接近平均数；–由二到三级，销售利润率提高1倍。•工艺程序稳定的企业与程序不稳定的竞争对手相比，成本低6－8%。其中：–质量成本占3－4％；–劳动力和机器的生产率较高。质量管理水平的克劳斯比检验特征我们一向如此部分符合事实我们不是这样我们的服务和产品经常出现废弃、偏差以及其他不符合要求的现象我们有以“修补”为导向的售后服务和经销组织我们的员工并不清楚在质量管理方面管理者向他们要求些什么管理者不了解质量不符合要求的真正代价管理者深信质量出问题另有原因，而不是管理不当所致5分3分1分统计得分诊断结果建议21－25危险应立即进行急救16－20当心应预备好急救系统11－15须休养应当想办法治疗，细加看护6－10痊愈中应当做定期检查5健全尚须咨询辅导质量与成本的关系•中国市场上主要消费品的平均合格率只有70％。（国家质检总局抽查结果）–生产时的合格率是多少？？？？克劳斯比：制造公司的不符合要求的代价占营运成本的20％－25％，而服务公司的则占营运成本的30％－40％。其实，要获得质量只要花费几个百分点的预防和教育费用。（三）低成本的改进方法格兰仕的选择•装备要用先进的，思想要用实用的，但是不要时髦的。–没有ERP/SCM/CRM，没有电子商务。–战略性采购、供应链管理、战略联盟、超分工整合等实在提高竞争力的思想都用了。•各项成本均有仪表测量、数据记录，不断调整指标，使管理越来越优秀。解决问题的两种思路•美国–创新，也就是应用最新、最高成本的科技，例如：发展中的电脑和其他工具，以及投资大笔金钱。•日本–改善。利用常识性的工具、检查表及技巧，不须花费多少金钱。–改善涉及每一个人的工作。它所取得的进步是奠定公司最重要的基础，是公司获利的真正来源。改善的三项基本原则•环境维持–5S(整理、整顿、清扫、清洁、教养)目的是从学习、实践到自律。没有自律的员工不可能提供良好的产品和服务给顾客。•消除MUDA–致力于把一切不产生附加价值的活