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企业发展战略万科地产在中国案例内容：一、万科地产的品牌之路万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务。至2001年底，公司总资产64．83亿元，净资产31．24亿元，拥有员工5349名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别人选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。1991年1月29日，万科公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2836万股，集资人民币1．27亿元，公司开始跨地域发展。1993年3月，发行4500万股B股。”万科于1988年开始介入房地产开发领域，是国内较早从事住宅商品房开发的企业之一。公司于：1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。2001年，集团成功转让万佳股权，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。截至2001年底，公司已进入深圳、上海、北京等数十个城市大规模开发房地产，历年累计竣工面积348．6万平方米，土地储备量980万平方米。2001年万科房地产业务按投资区域划分的主营业务收入和净利润情况分别见图10—1图10—2。万科房地产业务按投资区域划分之主营业务收入(2001年度)万科房地产业务按投资区域划分之净利润(2001年度)万科在主要投资开发的城市均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续四年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。此外，万科开发的楼盘还多次获得“国家建设部建筑设计一等奖”、“中国建筑工程鲁班奖”等多项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过1809002国际认证。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得了良好的回报。2001年，集团房地产开发业务在国内稳步拓展，除继续在深圳、上海、北京、沈阳、成都、天津六大城市增加投资外，集团还进入武汉、长春、南京、南昌等地进行地产开发。全年集团公司结算楼宇面积69万平方米，收入33．5亿元，比上年增长28％和41％。公司房地产销售额在全国的市场份额为0．88％；深圳：、上海、北京、沈阳、成都和天津等六个城市的市场份额合计为1．95％；其中，深圳、沈阳的市场份额在当地处于领先，分别为4．05％、8．48％；上海、北京、天津的市场份额分别为1．5％、1．04％、0．75％。万科企业股份有限公司业绩见表10—1。表10—1、万科企业股份有限公司业绩单位：元二、万科经营理念(一)人才是万科的资本尊重人，为优秀的人才创造和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。职业经理队伍是万科人才理念的具体体现，是公司最宝贵的资源。万科致力培养职业经理阶层，将教育和训练作为公司管理的重要组成部分。经理的职责是为公司的发展创造机会，同时还要创造一个适合人才成长的环境，把公司的目标、职员的理想。落实到日常活动和环境中。工作不仅是谋生的手段，工作本身应带来满足和乐趣。公司认为职员要有社会责任感，创新协作精神，能够管理自己。万科的职员要在社会上与众不同，并能够把工作和家庭、健康、物质、精神生活协调一致，公司倡导健康丰盛的人生。万科认为，人的存在与家庭、企业、社会密不可分。仅仅从经济人的角度去理解人，是对人性的扭曲，如果企业以牺牲人为代价换取利润，更是不可取的，企业作为健康人群的集合，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道德规范。通过企业，职员不仅要满足基本生活要求，．还要实现其丰富的理想生活方式和奋斗目标，通过健康的工作环境、丰裕的工作内容与和谐的工作氛围，实现企业与个人的良性互动。(二)以顾客为中心万科在企业内部大力倡导“以客户为中心”的经营理念和“关系营销”的经营模式，万科将2002主题年命名为“客户微笑年”。尊重客户、善待客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康向上的现代生活方式，，是万科一直坚持和倡导的理念。衡量公司成功最重要的标准是客户满意度，提高“顾客满意度”不仅给企业带来了良好的销售业绩，也为万科品牌的塑造打下了坚实的基础。“以客户为中心”，万科计算成本、利润的方法都是基于客户，以客户为基本单位，而不是传统模式下的以产品为单位。在绩效评估时，最关心的不应是单件产品成本和售价，而是客户获取成本、客户维持成本、客户终身价值等指标体系。万科不仅是建房卖房，更重要的是为客户提供了细致、周到的服务，创造温馨、舒适的生活氛围，引领健康、丰盛的生活方式；不仅是创造企业利润，更重要的是站在客户的角度，不断完善小区配套，使之更贴近客户的生活。(三)学习是一种生活方式学习是一个人为了实现自己真正感兴趣的目标而对自身不断提高的行为，万科致力于成为学习型组织。在学习型组织中，员工全身心投入，体验工作的乐趣，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。万科的管理者认为：竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。学习型企业一方面倾向于对组织内部的知识加以拓展；另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。其中，反省是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。学习能力是成功人士和成功企业的重要素质。面对一个日新月异的时代，每个人都在不断做着他们以往不大有经验或从未做过的事情，必须学会如何学习。学习是企业的创新之源。(四)创新是企业生命之源长期以来，万科不断创新，把自己看作国内房地产业的“领跑者”。从1984年的蹒跚起步，到1988年的股份化改造；从多元化扩张，到主动的专业化收缩，创新精神引领着万科稳健前进。正是凭藉不断的创新精神，万科得以积极地拓展，万科品牌获得了越来越多的认同。创新就是创造性破坏，就是打破传统，挑战自我，就是要摆脱成功带来的条条框框。万科在发展过程中开创了多个国内第一，同时，万科也是国内将创新与可持续发展有机结合的优秀成功企业之一。三、万科的品牌之路“集中资源做品牌”，是对万科战略调整的高度概括，而物业管理和小区规划，是构成万科地产品牌的两大支柱。物业管理。万科搞物业管理，源于早年做贸易时受索尼售后服务的启发。索尼产品之所以畅销全球，除了可以信赖的质量之外，还与完善的售后服务分不开。电器产品的寿命不过十来年，与之相比一套住房的寿命至少几十年，其售后服务就比电器更为重要。所以，万科一搞房地产，就把物业管理当着一个重要方面考虑进去，这与很多发展商忽视物业管理，到了影响企业形象和销售时才去考虑，是截然不同的。万科提出：万科做房地产，要做到房地产市场很热时，房子买不到；房地产市场很冷时，房子依然很好卖。还提出：物业管理有效应滞后的特点，所以，管理上一定要超前。深圳的天景花园证明了物业管理对万科的意义。1989、1990年，万科深圳的天景花园与旁边一条马路之隔的一个小区同时售楼，价位都是每平方米2600至3000元。到1996年时，旁边那个小区有居民要卖房子，在交易市场挂牌出售，一个开价6000元，一个开价6500元。可牌子挂了几个月，没有成交。也是1996年，有两个客户要买万科天景花园的房子，一个开价9500元，一个开价1．2万元。也是挂了几个月的牌子，却没有买成。因为那里没有卖房的……王石最早对物业管理的要求是：①绿草如茵；②地上见不到烟头纸屑……成为行业的标竿，后来很多企业到万科去学物业管理，但都感到学不去。为什么学不去?物业管理不是一个高智商的行业，属于劳动密集型行业。做好这个行业只须两个字：认真!认真是没法学的，它是一个企业文化素养和经营理念的体现。万科的物业公司的老总，最高学历博士后，最低学历高中生，但他们做得一样成功。小区规划。小区规划，是构成万科品牌的第二要素。由于万科最初是以高价投标的方式进入房地产领域的，决定了他们必须对项目进行精心的策划，提高产品的附加值。追求个性，是万科小区规划的一大特点。作为一个注重文化的企业，万科不能容忍自己做出来的东西没有味道、非常工业化。万科认为，只有突出个性，才能使不动产具有永久价值。因为一旦可以上流水线生产的东西，其价值必然逐渐下降。对客户来说，最对得起他们的，就是提供的东西是别人不能超越的。譬如，北京万科城市花园，西二区再好卖，也绝不照搬到东二区去，从而保证每一批产品做出来都是“绝版”。在户型设计上，万科的城市花园也由早期的一至六室俱备，逐渐变为一个小区内以一个主导户型为主，上海以三室为主导户型，北京则以四室为主导户型。万科认为，这种规划有利于一个小区亲和力和凝聚力的形成，这也是构成小区生活质量、增加产品附加值的重要方面。(一)中国房地产业品牌时代来临中国住宅市场经历了由福利分房、集体购买到个人购房的转变过程。房子不再仅仅是一个遮风避雨的场所，意味着一种生活方式；买房子不仅仅是买一个建筑物，还是买一种环境和服务。住宅与人们的’日常生活息息相关，消费者开始对住宅的每一细节都提出诸多个性化的要求，并加以全面的考量。2001年，全国房地产开发投资总额达到6245亿元，比上年增长25．3％，增幅提高5．8个百分点，其他各项指标也表现良好。业内普遍认为，在未来5-10年内，中国房地产业将进入快速发展的新阶段。同时，大规模资本和有实力的竞争者不断涌人，主要开发商展开规模化经营和全国性扩张，行业水平迅速提高，产品的同质化现象更趋明显。而发展商之间的角逐将从规模和产品力上的竞争上升为企业品牌影响力的竞争。近年房地产业内一些知名企业已经开始从经营项目转向经营企业，以提升企业的形象竞争力，中房集团在全国全面推出“中国地产”企业形象，当代集团、新华远等发展商在对企业内部整合基础上，采取跨行业间的强强联手以加大企业在市场上的竞争实力和知名度。与此同时，联想集团、新希望集团等一些其他行业的知名企业，也依靠其强大的资金实力和企业品牌进军房地产市场。企业品牌的知名度和它所具有的附加价值已为房地产企业所广泛关注。尤其是进行大规模开发的地产商，具有高知名度和偏好度的品牌，能够降低项目推广成本，有利于项目销售。(二)万科的晶牌探索1．万科的晶牌现状万科1988年进入房地产开发领域，经过十几年的发展，集中资源创立了一系列地产开发项目晶牌以及物业管理品牌，形成了较为突出的优势：文化品味、物业管理、企业形象、售前(售后)服务、社区规划、环境景观等。无论是制度规范还是企业信誉，无论是产品还是服务，万科在业内和消费者心目中都具有良好的口碑，万科已经成为中国房地产市场为数不多的全国性晶牌之一。2000年，万科开始思考品牌整合问题。2001年5月，万科委托华南国际公司，对上海、北京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进行了调研。根据华南国际公司对上海、北京、深圳三地品牌调查的结果显示：上海。万科的品牌知名度最高(提示后提及率为79％)，但前三位知名度比较接近，万科的优势并不突出。值得注意的是，上海本地开发商在排名中占了绝对比重，这和房地产业区域化的特征有关。北京。华润置地(原华远)排第一，万科第二，然后万通、天鸿，四者并驾齐驱，在市场中占据优势地位。深圳。万科的知名度较高(提示后提及率为82％)，其后几家均比较接近。相比其他城市，深圳消费者对发展商的认知程度比较高，说明深圳消费者更注重发展商的品牌。在针对万科的品牌调研中发现，万科住户、竞争对手住户以及市场潜在消费者对万科品牌形象的理解有着明显差异。在万科住户心目中，万科是高晶位、有内涵的亲切朋友；在竞争对手住户和潜在消费者心目中，万科是实力雄厚、高高在上的地产商。但是，晶牌不等于知名度。万科在进行异地扩张的过程中，逐渐体会到品牌的价值：通过品牌战略，可以在地域性很强的房地产开发行业中，发挥规模效应，使跨地域开发成为优势。消费者对万科晶牌的认知主要来自以“万科”命名的系列楼盘。虽然万科一直以来偏重于项目品牌的建设，并以此带动万科企业品牌的资产积累，但由于各地项目在档次、形象上的不同，导致消费者对万科企业品牌定位的理解也出现差异。在个别城市，出现了以项目品牌代替企业品牌的现象。2．万科的目标消费群他们追求身心的平衡，生活在快速的社会里，每天工作繁忙，可是在下班之后，他们还是会找消遣，把自己放松出来，喜欢按照自己的理想来营造一个属于自己的生活，利用有限的财富去满足自己的要求，懂得用不同的