管理学原理论文

管理学原理论文本课程让我们学习到了很多管理学的基础知识，从管理学的基本原理到管理学的职能，尽管我们现在还只是在校的学生，还没有怎么涉足管理领域，但依旧让我们收获颇丰，因为管理学大到一个公司的总裁，小到一个学生宿舍的宿舍长都有用到的地方。而每节课的后半部分，老师都会放一段曾仕强老师讲课的视频，增老师同样以风趣的语言和一个个生动的例子为我们讲解发生在身边的管理学学应用到的地方，从人际关系间的处理到中外管理理念差异，让我们在欢乐中就懂得了许许多多的管理学知识……因此，对于这门课，其实我们还是会有很大的实战经验机会的。通过本课程的学习，我想首先谈一下自己对管理现状的理解。目前，我国工业企业主要存在的状况是：管理基础薄弱，设备陈旧落后，人才素质不高，思想观念落后，体制改革滞后。要探究中国的管理模式，首先要分析中国人为人处世的特点：中国人的特点是随机应变能力特别强，因此在管理中往往容易出现意想不到的收获，但是这样也有弊端，就是中国人并不是特别爱遵守规矩，很爱对某种提出的规则或者要求提出质疑，进而影响了执行力……打个比方说，某著名公司招聘，要求简历通过的应聘人员按九点、十点、十一点分批次前来面试，有的人是十一点批次的，他可能不到十点就来了，他就不会死等到十一点才进去参与面试，而是与面试人员进行沟通，参加十点那一批，而面试人员也不会完全按照规矩说必须要他十一点才能面试，只要还忙得过来，他不介意提前面试，毕竟他早完成工作早可以下班的……就这样，两边都节省了时间，什么也没有影响到，面试依旧是正常的进行着；而同样的情况，换到美国人身上就是另一种情况了：如果一个美国人提前了一个多小时到，他不会想着进去提前面试什么的，他就会严格的遵照时间，或者去旁边的超市逛一圈啊，去洗手间抽根烟啊，抑或是与旁边的人攀谈起来，总之，时间不到，他是不会想着进去参与面试的。人们说美国人守时，其实中国人也守时，但是中国人的守时不是那种死板的按照时钟来算的，所以有很多时候，因为双方的早到，都节省了时间，提高了效率；但从另一方面来说，这种变通也有着它的弊端，同样是上面的那个例子，美国人虽然死板，但却维持了良好的秩序；中国人虽然变通，却打破了已经制定好的规则，既然公司把前来面试的人员分成了三个批次，那必然是因为一起面试忙不过来，设想所有的人都想提前参与面试，那岂不是让这次面试彻底乱套了？目前对于国外的管理最新特点大抵是：战略管理受到高度重视，在最优决策中考虑信息和人的行为，注意提高组织素质及应变能力，从竞争转向竞争-合作。面向21世纪的最关键的一点已经由竞争意识逐渐转变为合作意识，而管理学从一开始的理念一直到现在的成果是经历了漫长的发展的。首先是泰罗创立了“科学管理”学说，也就是这位“科学管理之父”把管理提升到了一门科学的地位，而后来的实践也充分证明，同样的人员，同样的环境，同样的技术，不同的管理手段收到的效果可以产生很大的差别，好的管理制度可以收到事半功倍的作用；而后来人们也逐渐意识到了，人是有感情有意识的自然人，因此对于人的管理又不能像机器那样来看待，过度的榨取工人们的剩余价值也会引起人们的不满情绪，进而造成效率的大幅度降低，而到了20世纪，管理技术已然成为与企业效益，接下来，我想谈一下影响了后世管理技术并且一直沿用至今的，发明了流水线的福特的管理技术：为了提高大的效率，福特发现，当每个工人练熟一项技术后，就只从事相应的部分，然后把相应的加工按工艺，工段依次排开，就会获得很大的效率，甚至比以前的效率要提高四五倍之多，这也让福特的公司效益立即上升了很大的一个台阶。另一个方面，福特也总是想着尽可能的缩小生产T型车的成本，当一项产品可以普及时，他的大量生产就实现了市场化，专业化，尽可能大的获取利润。毋庸置疑，福特的工人是当时普通美国工人工资中最高的，他的工人工作两年，省吃俭用都可以努力一下买一辆自己公司生产的福特T型车了；而他的工人也是福利制度最好的，这也与当年工人的小规模罢工不无关系：我们看过卓别林演的电影“摩登时代”，我们见证了二十世纪初的工人工作的情况，在流水线上，由于工作太过鼓噪乏味，并且工作强度相对提高很多，很容易让人疲劳，在精神上与身体上饱受心理与生理上的双重压力，于是便产生了小规模的罢工行为……为此，除了增加工资与提高福利待遇外，福特还采用了如下的一种激励制度，可以说这种激励制度的收效甚至超过了流水线本身的发明了：在一件产品投产前，公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提出意见，为的就是实现工人的那种自我管理的特点，让工人有做主人的感觉，其中工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地在上就能拧螺母呢？”这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高，另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。此建议被采纳后果然达到了预期效果，他们自豪地说：“我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本汽车一比高低了！”为了把《雇员参与计划》辐射开来,福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问。这充分体现了员工参与和决策的重要性。最大的提高了工人的工作积极性，实现了高效的生产。几乎就是在同一时期，日本即将倒闭的丰田公司决定向福特学习他的技术，以挽救亏损的颓势，福特也十分的慷慨，向丰田传授着自己的流水线经验以及管理技术理念，丰田公司结合了自己本国的国情制定了他们的管理激励理念：每天进步一点点。他们制定了一个月计划，就是每月的效益都要比上一个月提高百分之十，就这样以十分之一的增长速度来调动着员工的积极性……毋庸置疑，日本人恐怕是世界上对工作最狂热的民族了，他们可以起早贪黑，每天可能天不亮就起床去乘车公司，而回到家时都已经是大半夜了，曾仕强老师曾今开了个玩笑说：“日本人好多一退休就自杀了，这是为什么呢？因为他们在工作时太过紧张充实，退休后无事可做觉得太过空虚了，找不到自己人生的价值了……”其实在踏实肯干、力求上进这一方面，我国还有很多值得借鉴的地方，而这也让我想起了一个关于丰田与福特的小寓言故事：日本的丰田公司和美国的福特公司决定在密苏里河进行一场皮划艇比赛。两个队都进行了长时间艰苦的训练，以求在比赛前达到他们的最佳水平。比赛当天，日本队以一英里优势赢得比赛。灰心丧气的美国队决定调查惨败原因。由高级管理人员组成了一个管理团队，分析惨败原因并提出适当的作战计划。调查的结论是日本队有八人划桨，一人掌舵；而美国队有七人掌舵，两人划桨。美国管理团队认为有必要进行更深入的研究，于是，他们重金雇用了一家咨询公司进行二次分析。自然，咨询公司也认为掌舵人太多、而划桨人数不够才导致了这样的结局。美国队并不知道如何去利用咨询公司的结论，同时又不想再一次输给丰田，于是赛艇队的管理机构被彻底重组了，7个人的掌舵队伍被分解成了4名舵手监督员，2名区域掌舵主管和1名掌舵经理助理。美国队同时引入新的绩效体系，以使两名划桨队员有更大的动力去努力工作。这个体系被称之为“赛艇队质量第一体系”，它为划桨队员提供训练场、晚餐及免费的赛艇装备。他们还就是否应当为划桨队员购买新的船桨、赛艇及其他装备，是否应给予划桨队员额外假期以供他们练习，以及是否应给予划桨者额外奖金等进行了讨论。公司员工的养老金被削减，用于“赞助比赛”，省下来的一部分钱用于鼓舞士气和团队合作海报方面的支出。第二年，日本队以两公里优势赢得比赛。美国队感到羞辱万分，于是解雇了一名划桨队员，停止了新划艇的开发，卖掉了所有的船桨，取消了所有的新装备投资，节省下来的钱以奖金的形式分发给了高管们。又过了一年，唯一的一名被指定的划桨队员甚至都没能完成比赛（因为他没有船桨），于是他也因业绩不佳被解雇了。美国队卖掉了所有的赛艇装备，并把下一年的比赛团队外包给了印度于是这产生了一个可悲的结局。由此所想到的是：福特在过去的三十年里把它所有的工厂迁出了美国，声称他们赚的钱付不起美国人的工资。而丰田则用过去的三十年时间在美国境内建了十几家工厂。上面这个故事也是在说明在管理体系上的成败在一定意义上可以影响着自己的效益以及与对手的竞争胜败，可见管理在一个企业中有多么大的作用，而直到现在依然有很多的学者们在研究，开发着各项管理技术，而我们再上过这门课程之后也觉得真正对对管理学有了自己的简介，为日后的学习与应用打下了坚实的基础。