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第9章核心競爭能力2第9章核心能力9.1資源基礎觀點的策略9.2核心能力的意義與內涵9.3核心能力的構面9.4核心能力與企業的本質9.5核心技術能力9.6突破性科技3第9章核心能力由於資訊與通訊科技不斷的突破，社會結構迅速變化，產業界的遊戲規則也大異其趣，企業家不僅應瞭解與掌握這些變化和趨勢，而且還必須更進一步地採取前瞻性的做法以開創未來。在快速變遷的外界環境下，誠如PeterF.Drucker(1995)所說的：「時代改變了，傳統組織一直賴以為基礎的假設，已不能合乎現實的需要。」而知識型社會的興起，未來將是一場以資訊與知識為主導的核心能力競技場。學術界關於企業策略的相關文獻，從波士頓企管顧問集團的BCGModel開始，經歷了波特的「競爭策略」，到後來以資源基礎為主的策略觀點等，都屬於一系列的理論變遷。49.1資源基礎觀點的策略關於早期策略觀點的學說，首推波士頓企管顧問集團(TheBostonConsultingGroup)在1960年代所發展出來的成長/市場佔有模型。此模型當時大受企業界的歡迎與矚目，因為它非常的簡單、精練，而且最重要的是它剔除了策略中猜測與判斷的部分。如果企業規劃妥善的話，可以很容易依據該模型分配企業稀有的資金，這是它的優點，但也是缺點。當面臨多變的產業環境或需要更深入的分析時，此模型就難以發揮其簡單、精練的優點。59.1資源基礎觀點的策略1980年代MichaelPorter出版「競爭策略」一書，他這本書的主要成就在於對產業環境提出一些分析的工具，這本書確立Porter在市場競爭策略學說大師的地位。從1980年到1990年代初期，只要是探討策略、競爭作用力以及市場領導等議題，幾乎都會提到MichaelPorter的名字。到1990年代初期，Porter的理論經過十年來的驗證，發現已無法解釋許多的事實。69.1資源基礎觀點的策略GaryHamel與C.K.Prahalad兩人認為，未來的競爭型態並不是如傳統競爭策略所強調市場佔有率的競爭，而是一場智能領導(Intellectualleadership)的戰爭。面對這種競爭的型態，企業的管理者必須明瞭並發展本身獨特的核心能力。除此之外，管理者應該將他們的注意力，集中在現有產品與服務的潛在功能上，而不是只注重在產品或服務的本身。79.1資源基礎觀點的策略由於傳統策略的觀點強調產業競爭是植基五種根本的競爭作用力，而明瞭這些競爭作用力，則是發展策略與競爭優勢的基礎。而資源基礎的策略觀點則是強調核心能力，把企業當作一個能力的集合體，而不是事業單位的集合體，其中企業所擁有的科技與技能等資源，則是企業發展策略與競爭優勢的基礎。兩者的策略目標雖然一致，但基本的觀點則有不同。89.1資源基礎觀點的策略從策略的內涵來看，傳統策略觀點的基本原則是調整企業資源，以因應產業競爭環境的需求。而資源基礎觀點的內涵，則是充分運用企業的資源，以塑造企業在市場的競爭優勢。兩者的觀點儘管有差異，新的策略觀不是要完全取代傳統的思考模式。兩種觀點發表的時間雖然不同，但各擅勝場，沒有誰優誰劣的問題，基本上兩者卻是具有互補效果的性質。傳統策略思考的觀點，如能與資源基礎的觀點整合應用，相信將使得企業策略的制定更為完備。99.2核心能力的意義與內涵資源基礎觀點的策略觀，其主要的概念是以核心能力為出發點。什麼是核心能力(CoreCompetence)？提出這個概念的兩位學者GaryHamel與C.K.Prahalad，他們在1990年提出這種以企業資源為策略制定基礎的觀點以後，引發許多後續的研究，學者也各有其不同的看法與見解：1.企業的核心能力可說是一群技能(Skill)及科技(Technology)的組合，也是提供顧客認知的價值，經由組織成員個別的技能與組織所用的技術之整合，及藉由工作中群體學習的方式逐漸累積，使得競爭者難以模仿，係創造與維持競爭優勢之泉源；109.2核心能力的意義與內涵2.核心能力係為一個企業能整合多種技術、流程、資源，以發展具有獨特、持久之競爭優勢，並創造組織附加價值之技術或管理子系統；3.核心能力是組織內多種技術的整合、不是實體的資產，而是一種可以創造顧客核心價值、與競爭者差異性及進入市場的能力；4.核心能力為企業一組獨有的知識、技巧、技術能力以及具有創造價值能力的組織之組合，這些組合很難為其競爭者所模仿。119.2核心能力的意義與內涵從企業運作的觀點來看，Hamel與Prahalad所提出的核心能力概念過於簡化，無法達到一個可以操作的概念。MansourJavidan(1998)認為上述核心能力的概念，可以依對公司價值的高低以及運作的困難程度等層次再加以細分成：資源(Resources)、能力(Capabilities)、必要能力(Competencies)、核心能力(CoreCompetencies)：129.2核心能力的意義與內涵一、資源這部分主要是企業創造價值活動的基本元素，包括：實體資源(PhysicalResources)，如廠房、機器設備等；人力資源(HumanResources)，如員工、經營團隊、教育訓練與工作經驗等；組織資源(OrganizationalResources)，如品牌商譽、企業文化等。139.2核心能力的意義與內涵二、能力企業有許多的資源，但是如何妥善運用這些資源，使其發揮預期的效益，就牽涉到企業能力的問題。能力在整個的企業活動當中，是屬於一種以功能為基礎的運作層次，如行銷能力、生產製造能力、人力資源管理能力以及配銷與運籌管理能力等。149.2核心能力的意義與內涵三、必要能力這個層次的具體表現，就是將上述各種功能性質的企業活動，加以整合與協調，使其達到預期的目標。在一個多角化的企業當中，必要能力通常依附在事業部門(SBU)當中。例如某一個事業部門(SBU)擁有新產品開發的能力，這項能力的具體展現可能是該事業部門整合與協調研發、行銷、生產製造以及MIS等企業必要能力所得到的成果。159.2核心能力的意義與內涵四、核心能力是企業跨事業部門能力的組合，也是各個事業部門所擁有的技能(Skill)、知識(Knowledge)彼此互動、整合的結果。這些結果需要企業不斷的共同學習、投入以及承諾等，才可能培養出來。169.3核心能力的構面英國曼徹斯特大學商學院教授PaulKnott與AlanPearson(1996)，把核心能力看成三個構面，包括：1.個別員工：探討員工的技能、外顯與內隱的知識及工作習慣；2.企業內部正式系統：如管理制度、實體環境、技術研發體系以及工作流程等；3.具體的社會化系統：如非正式的溝通網路、組織學習的速度、組織文化、價值與規範以及員工彼此的互動方式等。179.3核心能力的構面哈佛大學商學院教授LeonardoBarton(1995)則把核心能力看成是四個相互依存的構面，包括：一、實體系統：科技能力不僅在員工腦海裡逐漸累積，日積月累假以時日，也會表現在員工所建立的實體系統，如資料庫系統、機器設備以及軟體程式上。實體系統更可以在員工調職或離職時，保留住個人原有的知識與技能。189.3核心能力的構面二、組織日常資源的累積和調度佈置：組織管理系統，亦是核心能力重要的構面之一，由於員工知識的累積係由公司的工作、教育訓練以及獎勵制度加以引導和監督。這些管理系統，尤其是獎勵制度，創造了知識取得和流通的管道，同時對不合需要的知識活動設立障礙。三、技能與知識：這部分是最常被認為是核心能力的構面之一，因而最顯而易見，這項知識和技能構面，同時也包含公司專屬的技術與研發的理念。四、價值觀與規範：價值觀和規範決定應追求和培育何種知識，以及何種知織創造活動可被容許和鼓勵。199.4核心能力與企業的本質MansourJavidan(1998)認為核心能力的功用在於提供企業更好的規畫模式。除了傳統的策略規畫模式之外，核心能力的策略觀點提供企業另一種新的思考模式。這種新的思考模式，並不是要取代傳統的作業方式，而是要補傳統策略規畫作業方式的不足。傳統方式是由外而內(Outside-in)的作業流程，整個規畫作業是從外在分析開始，瞭解外在環境的變化與趨勢之後，才進行組織內部的強弱勢分析。209.4核心能力與企業的本質而核心能力的策略觀點，其作業方式正好與傳統的策略規畫流程相反，它是由內而外(Inside-out)的方式來進行企業策略規劃，從內在強弱勢分析開始，掌握組織的優點與缺點，瞭解組織的能力與限制之後，再進行外在環境的分析。根據這種方式，當企業仔細衡量、評估過本身的資源、必要能力以及核心能力之後，可以更清楚地瞭解企業本身競爭優勢的來源，更能使組織自己的強勢與外在的機會配合，企業一旦掌握自己的強勢以後，就可以主動的尋找外在的產品或市場機會，使自己的強勢充分的開發與利用。219.4核心能力與企業的本質核心能力另外一項貢獻在於提供企業各個事業部之間更好的整合，許多大型企業的個別事業部門，在它自己的市場領域可能表現得很好。但是這些事業部門單打獨鬥、各自為政，使得這些大企業無法有效的整合企業內部各個事業部門，使其發揮潛在的綜效。因此核心能力就是在扮演各個事業部之間協調與整合的角色，也就是說，核心能力可以擔當一種機制，使各自為政的事業部門可以據此找尋共同的興趣、發掘共同的問題、能力與市場機會。如果各事業部之間依據核心能力密切合作，將會促使組織做更有效、更快速的學習，強化企業因應外在環境變化的能力。229.5核心技術能力技術是一抽象、難懂的觀念，這個名詞經常被很鬆散的引用，以致於不同的人引用時，所代表的意義可能不同。技術是系統化的知識，依無形或是有形資產的方式存在，應用於設計、開發、維護有益於人類的產品或服務方面。核心技術的觀念，最早是由美國學者Thompson於1967年提出，他認為企業或是組織為達成其經濟目的，必須運用適當的技術將投入的資源轉換成產品或服務，而核心技術就是完成這項資源轉換任務所依賴的技術。239.5核心技術能力M.K.Badawy(1996)以及DorthyLeonardo-Barton(1995)則認為企業本身所擁有的技術能力大致可以區分成三類，如圖9-1所示包括：核心技術、必要技術、輔助技術。對於科技公司而言，核心技術其實就是代表一個組織或是企業的核心能力，通常被視為是組織主要的策略驅動力量。而核心技術的管理，也就是組織最重要的管理系統與實際運作的流程，是企業競爭優勢的主要來源。換句話說，核心技術管理是表現在組織的管理程序與功能上面，經理人員必需確實執行以確保任務的完成。249.5核心技術能力259.5核心技術能力核心技術、必要技術以及輔助技術，這三者最大的差異在於，後兩者並不足以構成可持續領先競爭者的競爭優勢。必要技術是公司不可或缺的要件，但是其本身也不足以構成可持續領先競爭者的競爭優勢。輔助技術對核心技術能力有所貢獻，但是卻易於被超越與模仿。綜合以上的看法，公司要擁有獨一無二，且優於其他競爭者的專屬知識，才能稱得上是核心技術能力。269.5核心技術能力英國PAConsultingGroup的顧問D.Coates(1996)認為，現在企業的主管經常被問到，自己公司的核心能力是什麼？這些主管的回答總是無法令人滿意。他認為這並不令人驚訝，因為核心能力的相關理論是相當強而有力，但是如何應用這些理論到組織裡面，有關實務作業的方法論，並沒有說清楚，他提出一套作業流程來評估核心能力。他認為他的方法幾乎可以應用到所有的核心能力辨識上面，不管是技術導向或是非技術導向的公司，通通適用。2728299.5核心技術能力Javidan教授所提出的流程，將可以協助企業辨識本身的能力(capabilities)、必要能力(competencies)、核心能力(corecompetencies)以及檢驗這些能力背後所隱含的主要意義，這些辨識的流程分述如表9-3：30319.6突破性科技高科技產業的詭譎多變，主要來自於不斷快速出現創造性毀滅與不連續創新所造成的版圖轉移現象(Becker,1998)。而產業技術的快速變化，