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作者：陈春花管理的常识CONTENTS01什么是管理目录02什么是组织03什么是组织结构04什么是领导05什么是激励06决策如何有效07什么是计划08什么是控制管理组织领导决策结构激励计划控制让管理发挥绩效的8个基本概念#1什么是管理正确理解管理的基本含义管理是让下属明白什么是最重要的；管理是一个动态的过程，出现问题解决问题；管理是管事非管人；衡量管理水平的标准是否个人目标与组织的目标合二为一；管理是让更多一线员工得到认可并使用资源。管理没有对错，只有面对事实，解决问题我提倡的管理观用绩效说话；管理观之一：管理只对绩效负责。实际运作中就是要功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关注态度；要关注才干，把品德作为基本的条件。等边分配法则管理观之二：管理是一种分配，把责任、权力和利益分成等边三角形。经营大于管理管理观之三：管理始终为经营服务，就是经营定位决定管理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千万不能够让管理水平超过经营水平。企业组织的管理计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题。流程管理：解决人与事是否匹配的问题。组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题。战略管理：解决企业核心能力的问题。文化管理：解决企业持续经营的问题。#2什么是组织什么是组织组织是为目标存在的，在组织里人与人是不平等。组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率管理是面对正式组织的，所以更多的是权力、责任和目标而非情感、爱好和兴趣；组织里的人是公平而不是平等；分工是组织管理的根本方法；组织因目标而存在。组织内的关系是奉献关系工作评价来源于工作的相关者“决不让雷锋吃亏”激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功处在不确定的商业世界中组织不再是一个“封闭的系统”组织的经营环境已经不再是稳定的状态组织中不再存在明确的杠杆现实的特征管理者需要学会混沌的思维方式组织需要构建自己的弹性能力在组织内部打破均衡状态实现组织学习解决方案#3组织结构什么是组织结构组织结构就是让权力和责任的关系匹配。组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题；–组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限；–组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。组织结构更要依据责任而不是权力来设定；组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约。组织结构的设计原则指挥统一一个人只能够有一个直接上司控制幅度每个人能够管理的跨度，其实是有限。分工纵向分工以责任和考核为基础，横向分工以提升效率、节约成本基础。部门化尽可能的把做一件事情的人放在一个部门里影响组织结构的因素1、策略2、规模3、环境4、技术影响组织结构之各项因素组织之目标策略各部门/单位的差异组织规模环境的稳定性管理路线及作风所负任务文化员工的性质组织结构组织结构需要配合企业发展的需要创业阶段成长阶段发展阶段持续发展阶段直线式所有权、经营权合而为一职能型专业人士引进事业部制职业经理人、所有权经营权分离董事会制非一人领导，部分所有权经营权结合#4什么是领导什么是领导领导是指影响别人，以达到群体目标的过程法定权专家权奖赏权惩罚权统治权权力魅力外貌类似性好感回报知识能力领导者与管理者•领导者•定立方向•推动团队•促进改革•管理者•保持稳定•解决问题•按章行事领导的技能管理人员的层次必备的技巧高层中层基层概念性技能人际技能技术性技能应该适应领导者的风格而非改变他1、工作中心式：适用于非常有利或非常不利的情境2、员工中心式：适用于中等有利的情境3、两种领导方式都可能有效，全看‘情境的有利程度’4、下列因素决定‘情境的有利程度’1）领导与下级之间的关系（最重要）2）任务的具体化3）职权5、要改变领导者的风格远比改变情境因素为难没有不好的士兵只有不好的将军高风格三：参与式工作：低员工：高风格二：推销式工作：高员工：高员工导向风格四：授权式工作：低员工：低风格一：吩咐式工作：高员工：低低高找到途径满足需求目标就会达成权变因素：职工特征需求能力领导者行为：专断支援参与成就领导效果：高生产力高满足感低流动率很少诉苦权变因素：任务特征—结构化简单或复杂例常或特殊职业经理人的管理方式两个关键的方面：物质报酬—根据协议提供报酬—认识到他们的需要—根据努力／绩效提供报酬—满足他们最切身的利益例外管理如常工作达到绩效目标没有干扰领导理论的应用授权—目标不做授权—机构规模、决策重要性、任务复杂程度、企业文化、部属利用环境—环境相对于你个人的能力来说是更重要。向上管理—建立并培养良好的工作关系。—利用上司的资源和时间；—保持正式的沟通；—-发挥上司的长处；—欣赏与信任。#5什么是激励消耗能量社会交往成就社会地位赚钱人为什么要工作涨工资并不会带来满足感理论：激励因素工作满足感保健因素对工作不满两个截然不同的层面激励因素缺乏存在低高满足感保健因素缺乏存在高低不满但是：保健因素不等于满足感满足感绩效最低层次需求的影响•五需要：生理安全交往尊重自我实现•低层次的需要（得到最低程度的满足后）（激发）高层级的需要•最低层级的尚未满足的需要=最有影响力•已经满足的需要：不在有激励的效应人不流动也许是因为安于现状不求发展三种需求：成长(自尊和自我实现)联系(社会)生存(生理和安全)第一，多种需求能够同时作用第二，挫折———倒退第三，发展的水平各种需求的力量在团体中的经验不要满足需求而是引导需求三种需求：成就、权力、亲和三种皆存在，只是程度不同可经由培训而增强麦克利兰的研究需求———工作的选择需求——工作绩效满足感并不一定带来高绩效员工对工作各方面的满意程度工作说明指数--薪金--升级--监督--工作本身--同事在需求满足和工作绩效之间并无直接联系#6决策如何有效决策如何有效决策选择情况分析确定目标寻找方案评估方案选择方案执行方案评价决策方案解决问题决策重点在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责。个人决策的局限性四个“人际错觉”首因效应晕轮效应新近效应角色固着不易察觉的偏好以前的承诺缺乏创意时间的压力对其它方案的信息不够群体决策不是最好的决策群体决策最大的功效是控制风险而非最佳决策。影响群体决策的几个关键问题：第一，参与群体决策的人数不要太多，第二，每一个参与的人必需全程投入，认真负责。第三，群体成员的背景一定要不一致，年龄、专业，更重要的是责任要分开。第四，在群体决策当中还要避免一些心态，不是真正的响应，而是虚假的响应，第五，要充分地让所有人表达意见。不批评，不评价，不打断，尽可能的发散。第六，不要在意流程而要在意责任。#7什么是计划什么是计划管理计划管理是管理最基本的职能理由有三：第一，计划管理是最重要的两种管理模式之一（绩效管理、计划管理）。第二，计划管理是所有管理的基础（计划、组织、领导、控制）。第三，计划管理可以解决企业健康成长的问题（长期与短期、变化与稳定、效益和效率）。计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动目标是不合理的•计划管理有两个最重要的特性：•第一，目标是基于对未来的预测而确定。因为目标是对未来的预测，预测无法合理。所以对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性。••第二，确保行动是合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。计划从本质上讲是寻找资源的计划，不断的寻找资源以实现目标。行动才是关键•一个标准的计划应该包括以下几个方面：•1、目标／目的•2、计划的有效期•3、行动的方向•4、控制的程序及方法•――何事（活动）•――何时（开始和结束时间）•――何人（负责什么）•――何地（实施活动）目标管理的注意事项•为了巩固成绩，必须注意人的行为，并予以激励。•承认每个职工有自我成就、施展才能和希望自治的需求。•每一个职工的分目标就是企业总目标对他的要求，也是他对企业总目标的贡献，并依此对其进行监督和考核。•必须设定总目标，而分目标要与总目标方向一致目标单纯明确才会有效•第一，彼得·德鲁克1958年就明确指出，管理成效取决于目标设置和目标协调。通过目标设置激发动机：既为共同事业而奋斗又为个人需要而努力。•第二，目标管理包括两个部分，目标设置与目标管理。•第三，目标管理核心，是建立个人的绩效目标和标准，很直接让每一个人知道他承担的目标是什么，标准是什么，如何衡量。为什么“计划没有变化快”•计划没有变化快的原因是，计划没有涵盖变化；•“战略的柔性”成为人们思考方式；•保证计划得以实施的三项重要的安排分别是政策、程序和规定。#8什么是控制什么是控制计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动规划（目标、政策、程序）组织（机构设计、工作职务的规定）领导（职权划分、员工激励）控制衡量核对修正绩效个人机构控制的四个习惯•思维习惯的改变；•行为习惯的改变；•评价习惯的改变；•对话习惯的改变THEEND谢谢观看