第二章计划与经营决策

现代企业管理学第二章计划与经营决策2一、企业计划1、计划：确定组织未来发展的目标以及实现目标的方式。具体包括：定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。即既涉及目标(做什么)，也涉及达到目标的方法(怎么做)。计划是所有职能中最基本的，是企业工作的前提，任何管理人员都需制定计划。3计划的目的在于：①给管理者和非管理者指明方向。②展望未来，预见变化，减小不确定性。③减少重叠性和浪费性的活动。④计划设立目标和标准以便于进行控制。计划的主要内容包括：①制定计划②执行计划③检查计划42、计划编制完整的计划一般包括以下几部分：（1）估量机会（2）确定目标（3）确定计划的前提（4）拟定可供选择的方案（5）评价备选方案（6）选定方案（7）制定派生计划（分计划）（8）作出计划预算5二、计划的实施——目标管理1、目标管理（ManagementbyObjectives,简称MBO）彼得•德鲁克（1909~2005）在1954年《管理实践》中提出“目标管理”这个概念，这已成为当代管理学的重要组成部分。他认为不是因为有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。6目标管理的内容：（1）目标的制定这是最重要的阶段，可细化为四个阶段：①高层管理预定目标；②重新审议组织结构和职责分工；③确立下级的目标；④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。（2）目标的实施和控制在这个过程中强调自主管理和自我控制。（3）总结和评估7简单来说，目标管理就是上下级共同制定目标，明确各自责任和分目标，并用目标来衡量工作成果（考核、评价和奖惩）。要理解目标管理，需注意：（1）目标明确、具体（2）所有人员共同制定目标（3）有明确的时间规定（4）进行绩效反馈，自我监督8评价：（1）优点①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；②目标管理有助于改进组织结构的职责分工；③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性；④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。9（2）缺点①目标难以制定，组织内的许多目标难以定量化、具体化，往往是不可分解的；②目标管理的哲学假设不一定都存在，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成；③目标商定可能增加管理成本；④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。10三、决策的基本概念1、决策通常是指通过分析、比较，在若干个可供选择的方案中选定最优方案并采取行动的过程。企业决策11要理解决策，需注意：1、前提是有确定的目标以及多个可供选择的方案2、有一定的评价标准或准则作为决策的依据3、依赖于决策者个人的能力（分析、判断、选择能力）4、决策的本质是一个过程，目的是为了选出一个合理有效的方案来解决问题122、分类（1）按决策目标数量分单目标决策多目标决策（2）按决策层次分战略决策管理决策业务决策程序性决策（3）按决策活动特点分非程序性决策程序性决策（3）按决策活动特点分非程序性决策程序性决策（3）按决策活动特点分非程序性决策程序性决策（3）按决策活动特点分（2）按决策层次分战略决策管理决策业务决策（2）按决策层次分战略决策管理决策业务决策（2）按决策层次分战略决策管理决策业务决策（2）按决策层次分战略决策管理决策业务决策（2）按决策层次分（1）按决策目标数量分多目标决策单目标决策（1）按决策目标数量分多目标决策单目标决策（1）按决策目标数量分多目标决策单目标决策（1）按决策目标数量分多目标决策（1）按决策目标数量分单目标决策多目标决策（1）按决策目标数量分多目标决策（1）按决策目标数量分多目标决策（1）按决策目标数量分单目标决策多目标决策（1）按决策目标数量分13确定型决策（4）按决策条件分不确定型决策风险型决策（5）按决策因素性质分定量分析决策定性分析决策（5）按决策因素性质分定量分析决策（5）按决策因素性质分定量分析决策定性分析决策（5）按决策因素性质分定量分析决策143、决策的程序(1)提出问题，确定目标决策始于问题，明确问题的关键点，确定目标(2)拟定备选方案依据目标实现条件和现实情况，拟定可行性方案(3)评价备选方案经验判断法、数学分析法、试验法(4)选择方案并实施选择最优方案，组织实施并进行跟踪控制15四、决策的方法（一）定性决策方法——是指依靠决策者实践经验和主观分析判断能力来推断事物未来发展趋势的方法。特点：探索性、预测性、不精确性161.头脑风暴法将解决问题有关人员集合到一起，针对某些问题，在完全不受约束的情况下，敞开思想，畅所欲言。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。一种常见的集体决策方法。172.德尔菲法（专家意见法）（1）将需要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见。（2）管理者收集、整理各位专家的意见，并反馈给各专家。（3）专家们在参考反馈意见的基础上，修正自己的意见。（4）反复以上步骤，直到专家的意见趋向一致。德尔菲法的目标是通过综合专家的意见来对方案作出评估和选择。18（二）定量决策方法——根据已掌握的数据，建立数学模型，利用计算机等手段进行决策的方法。1、量本利分析法2、线性规划法3、决策树法4、价值工程191、量本利分析法（盈亏平衡分析法）分析生产成本、销售利润和产品数量的关系，选择以最小成本获得最大利润的方案。E=S-C=S-CvQ-F=PQ-CvQ-FE——利润；S——销售额；C——总成本；F——固定成本；Q——销售量；P——销售单价；Cv——单位变动成本。20盈亏平衡图销售收入Y、成本C销售量Q亏损区利润C=F+Q*CVY=P*Q变动成本CV固定成本FX0S0盈亏平衡点21当盈亏平衡时，企业利润为零，有PX0-CvX0-F=0即盈亏平衡点产量为22例1：某企业经销一种产品，产品的单位变动费用50元，售价100元，每年固定费用90万元，问此企业盈亏平衡点的产量为多少?如果企业现有的生产能力为2.4万件，问每年能获得利润多少?为满足市场产品的需要，扩大生产，拟购置一条自动线，每年需增加固定费用20万元，但可节约变动费用10元／件，与此同时，为了扩大产品销售计化，拟降低售价10％，问此方案是否可行?23解:已知F=900000元，P=100元/件，Cv=50元/件。（1）求盈亏平衡点产量：（2）求每年可得利润：E=S-C=(P-Cv)Q–F=(100-50)*24000-900000=300000(元)24（3）扩建自动线方案的可行性由于扩建自动线F/=F+20=90+20=110(万元)产品的售价降低为：P/=100×(1-10％)=90(元/件)单位产品的可变费用变为Cv=50-10=40(元/件)变化后的盈亏平衡点为：若维持原有的产量2.4万件，每年可获利：E/=(90-40)*24000-1100000=100000(元)如果使利润保持不变，则新方案实施后企业的生产能力为252、线性规划法线性规划三要素：（1）目标函数——决策目标的数学表达式，通常用极值表示（2）决策变量——实现目标过程中的不确定性因素（3）约束条件——决策变量内部的限制性关系，一般是一组等式或不等式26步骤：第一步：建立目标函数第二步：在建立目标函数的基础上，增加约束条件第三步：解出各参数值第四步：求出最优解273、决策树法（随机性决策方法）（1）一个明确的目标（2）两个以上的备选方案（3）存在不同客观状态（4）不同方案的不同客观状态的损益可计算（5）结果不可知，但是各种状态出现概率事先可知28例：某地生产传统名优产品的轻工业企业，为了进一步满足国内外市场需求，拟定企业发展规划，现有三种方案可供选择。三种方案服务期均为10年，内容如下表：状态和概率可行方案销路好0.5销路一般0.3销路差0.2服务期间总效益值扩建（投资100万）10060-10560合同转包（投资40万）50500300新建（投资200万）10060-4040029用决策树法进行决策：（1）绘制决策树图；（2）计算期望值；扩建方案：EMV1=[100*0.5+60*0.3+（-10）*0.2]*10=660（万元）合同转包：EMV2=[50*0.5+30*0.3+0*0.2]*10=340（万元）新建方案：EMV3=[100*0.5+30*0.3+(-40)*0.2]*10=600（万元）30（3）计算净收益扩建方案：E1=660-100=560（万元）转包方案：E2=340-40=300（万元）新建方案：E3=600-200=400（万元）（4）修枝；（5）决策。应选择净收益最大的方案，故应选择扩建方案为最有方案。31决策树转包方案新建方案0.50.30.20.50.30.20.50.30.210060-105030010060-40400300560321扩建方案324.价值工程（valueengineering,VE）又称成本效益分析法，一般用于工业产品创新、产品改造以及设备的选择、修理、更新等。价值工程最早是美国为了适应军事工业的需要创立和发展起来的，目的在于确保军事装备的技术性能（功能），并最大可能地节省采购费用（成本），降低军费开支。33其主要步骤如下：（1）选择价值工程对象；选择原则：①对国民经济影响大、对企业经济效益影响大的产品；②在改善功能和降低成本方面潜力大的产品（2）收集有关情报；在确定研究对象后，收集相关资料（用户、市场、政策、技术等），制定活动的依据、评价标准等34（3）进行功能分析和评价；内容：①功能定义(简单、准确地描述产品或零件的功能)②功能整理（分析产品或零件的功能，确定相互关系，排除多余功能、补充完善不足的功能）③功能评价（评价功能价值高低，常用功能评价系数法）（4）提出改进设想，拟订改进方案。①提出改进方案，包括创造构思方案使之具体化和调查研究；②评价改进方案，包括初步评价和详细评价；③确定最终方案，包括提出实施方案和具体实施办法。35功能评价系数法1、计算产品或工序目前成本和零部件的功能成本2、确定功能价值零部件的功能评价值（目标成本）=零部件的功能评价系数×产品的目标成本3、计算成本系数及成本降低幅度成本系数=零部件目前成本/产品目前总成本某零部件成本降低幅度=该零部件目前成本-该零部件功能评价值（目标成本）4、计算价值系数价值系数=功能评价系数/成本系数若价值系数V1,说明功能高成本低，分配在该零部件上的成本偏低，或者说该零部件有过剩功能;若V1,说明功能低成本高，分配在该零部件上的成本偏高;若V=1,说明功能和成本相当,分配在该零部件上的成本比较合理36五、现代企业的经营决策1、企业的经营决策：——根据现代企业的经营目的，在综合分析内部条件和外部环境的基础上，确定现代企业的经营方向、经营目标、经营方针以及经营方案的过程。五要素：决策者、决策对象、决策理论、决策方法、决策结果372、现代企业经营决策的程序（1）一般经营决策程序a.市场调查：①了解产品的用户范围和特点；②了解产品往年产销状况、当前市场需求量和容量以及未来发展趋势；③了解产品和竞争产品的市场份额；④注意市场调查方法。b.经营预测：在市场调查基础上，科学分析企业经营发展的合理性。（定量分析和定性分析）c.科学决策：①经营性战略决策—企业发展方向、发展规模、投资方向等；②管理性战术决策—方案执行过程中的日常管理措施，保证企业目标的实现。38（2）初始经营决策程序a.收集大量相关信息，研究企业经营环境、新的经营方向和经营目标；b.拟定备选经营方案；c.评价备选的可行性方案；d.选择最合理的经营方案；e.最终决策。393、改善经营决策的程序a.检查诊断；b.明确改善目标；c.拟