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X中药厂调研报告**管理咨询有限公司调研分析企业人力资源管理优势•公司领导有企业战略思路，且中短期战略目标较为清晰•企业领导对人力资源管理变革的高度重视和决心•中高层管理人员素质较高，有利于人力资源管理的推动和升级•企业人员相对稳定•企业发展相对稳定•企业组织架构相对清晰，有较好的组织管理基础•与美资公司的合作事项，将有利于从根本上推动企业人力资源管理的变革•人力资源管理基础较好企业人力资源管理优势战略体系规划•战略目标不明确•战略体系局限•战略导向性不强，框架体系描述粗线条•组织架构不尽完善和科学人力资源管理体系•停留在人事管理运作层面•人力资源部仍定位于服务性部门，为满足其他部门的需求提供支持性工作•没有从促进公司战略层面来考虑人力资源管理的运作•企业人力资源有关制度已显陈旧，与企业和市场的发展未能紧密结合，也未建立具有竞争力的灵活机制人力资源管理体系•企业一般员工的人力资源理念缺乏，观念的冲突有可能成为变革的障碍•企业的性质导致企业用人机制受各方面因素的制约较大特别是解聘方面，对人力资源管理的运作将会产生不利的影响人力资源管理体系•公司岗位职能划分不够清晰，造成工作互相推委，工作负荷忙闲不均，员工抱怨，造成内部不公平•有些部门存在人员冗余，运转效率低，大大增加人力成本•无灵活的职业发展和激励机制，不能激励员工充分发挥潜能人力资源管理体系•培训体系不够完善，培训内容不够系统，培训对象不够全面，未从企业和员工两方面掌握培训方向与需求•员工的晋升和任用不够透明和公开薪酬管理现状•报酬评价方式陈旧，未能形成以绩效为核心的分配体制•薪资与职称和工龄结合比重过大，而与岗位的责任及业绩完成情况结合比重太小•工作无论好坏，工资照拿薪酬管理现状•企业内部分配的不公平和缺乏合理的评估体系，导致员工积极性减退•薪酬市场化进程落后•薪酬未起到应有的激励性，无法激发员工潜能绩效管理现状•目前是人事考核，且流于形式•不能进行客观而公正的评价•员工工作目标无法与企业发展目标统一•企业无法将企业的竞争压力传递与员工，使员工与企业同舟共济共同成长•绩效管理与薪资挂钩力度不足•绩效考核结果未能向员工作有效的反馈解决方案用工分配问题通过工作分析、薪酬管理制度的等相关项目的运作，核心解决：•用工问题–哪些岗位是该设的？–哪些岗位是不该设的？–哪些岗位是不得不设的，但对企业发展没有价值的？•分配问题–与工作绩效挂钩–打破平均主义–解决忙而无效的问题–依岗位和工作价值分配绩效管理问题•如何提升中高层管理者的绩效管理理念及运作技能•如何作到进行客观的评价•如何针对特殊岗位进行评价•如何设计个性化的可量化的衡量指标•如何让绩效考核上升到绩效管理•如何通过绩效管理提升素质和激励潜能薪酬管理问题•如何科学合理地评价岗位薪酬•如何建立以绩效为核心的动态薪酬管理模式•如何运用薪酬达到充分激励的目的•如何使薪酬贴近市场与项目相关的人力资源管理问题•如何建立科学、系统的人力资源管理基础•如何培育现代管理理念和职业发展意识项目预期达成的目标项目预期达成目标•清晰完善公司组织架构和岗位架构图•明晰各岗位职能与管理线•建立多功能岗位说明书，形成人力资源管理体系基础•促使组织结构、岗位职责与公司战略紧密结合•确认人力资源管理制度调整及发展方向•建立符合岗位特性及激励目的的绩效管理制度，提升员工绩效及管理绩效。•建立具有市场竞争力，科学合理并以绩效为核心的激励型薪酬制度项目预期达成目标其他人力资源管理相关建议•以变革为契机，逐步使人力资源管理升级与转型•明晰企业战略目标，并使人力资源运作紧密围绕企业战略行事•以绩效管理为驱动力，建立以绩效为核心的薪酬体系、培训体系、激励机制、职业发展机制，促进人力资源优化，保障企业战略实现•增强用人机制的灵活性引进待岗机制，真正实现优胜劣汰，从优秀员工身上获取前进的动力•培训机制的建立也同样是企业的竞争力得高企业能够迅速发展的重要环节，特别是在用人机制还不灵活的前提下，提高内部员工的素质培训是有效途径•将绩效结果纳入培训需求范畴，实施针对性培训，迅速提高员工素质•企业变革中的重点是要摒弃国有企业的旧观念，引导人力资源观念的转变，变革才能得以顺利进行。因此企业员工理念的培训具有举足轻重的作用其他人力资源管理相关建议