医院战略管理培训

医院战略管理培训医院战略管理培训讲师：谭小琥今天我国的医疗市场正处于战国时代，群雄并起，硝烟遍地，未来医院的竞争，拼的就是战略。投资商投资一家医院，最先应考虑的是医院的整体战略；医院院长上任在即，最先需要解决的问题也是制定医院的整体战略。兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。——《孙子兵法》“战略”是指“研究战争的全局性规律的东西”，凡是带有全局性的东西都属于战略范畴。“科技战略”是战略术语在科学技术领域的延伸和推广，特指科技领域重大的、带全局性或决定的谋划。“战略管理”是指“身处变局，迅速确定自己所在的位置，据此对全局进行谋划和控制”。医院战略管理的概念医院战略管理是指医院战略的分析制订、评价选择以及实施控制，使医院能够达到其战略目标的动态管理过程。中国医院战略管理的现状及问题1.以经验代替战略2.院长缺乏认识1)重要性、必要性及迫切性不够。2)有制定战略潜在要求，但对战略的认识还处于普及的初级阶段。3)缺乏必要的战略管理的条件。3.战略制定缺乏必要的工具和方法主观判断多，理性分析少随意而为，缺科学性欠缺战略系统性“口号标语”化，欠操作性无有效的战略实施方案中国医院战略管理的必要性1、已进入到战略制胜的时代2、科技发展的需要3、建立现代企业制度的需要4、进行资本经营的需要5、国际化的需要6、内部发展的需要医院战略管理步骤外部环境内部条件分析分析确立确立确立战略医院战略医院医院医院方案职能实施的使战略战略评价部门和控命和目标方案和诀策略制愿景择医院战略管理方法一、思维:这种思维方式提倡医院的领导和员工一起行动,领导要求员工也将自己当作领导者,全体一起进行“战略考虑”,让全员参与预测医院的前景。医院愿景是医院员工共同心愿的远景，凝聚力，使每个员工都渴望能归属于一项重要的任务、事业或使命。医院战略目标体系的建立医院战略目标是指医院在一定时期内沿着其经营方向所预期达到的理想成果。宏伟的战略目标是支持医院增长的首要因素。案例北京同仁医院战略管理的思考过程二、系统分析归纳起来可以用英文的STAR一词来概括：S:Situation=Whatbackground?T:Target=Whataim?A:Action=Whatdoneandhowdone?R:Result=Whateffect?医院外部环境分析1.医院宏观环境分析(1)体制环境(2)经济环境(3)科技环境(4)社会文化环境院长应是政治形势和经济形势的分析家2.行业环境分析(1)明确医院在行业中的定位(2)竞争对手(3)行业中取得成功的关键因素医院管理模式的分类1.按管理发展阶段分类，分为早期医院的行政（经验）管理模式、近代医院的技术性标准化管理模式和现代医院的协作、系统管理模式。2.按医院所有制分类，可分成国有制、社团制、股份制、私营制模式。3.按医院组织体制分类，分为领导分工负责制、院长负责制、管委会制模式。4.按医院管理的主控方式分类，分为行政主控式、经济主控式、业务管理模式。5.按医院经营管理模式分类，分为责任制、股份制、集团制、委托式管理模式。医疗集团组建的类型：1.纵向联合型2.横向联合型3.混合型医疗集团的经营模式：1.松散合作型如江苏南京以鼓楼医院为核心的医院集团、首都联合医疗集团、中关村科技园区医疗集团；2.联合兼并型如上海瑞金医院集团3.资产重组型如辽宁沈阳市东方医疗集团4.连锁经营型如沈阳市博爱齿业集团股份制模式股份制模式，是以实现资产评估、等额分级、同股同利、利益共享、风险共担和产权所有者约束医院经营者的管理制度。实行股份制的的主要目的：1.拓宽集资渠道,增强医院发展能力。2.妥善处理国家、集体、职工三者的利益。充分调动各方面的积极性。3.有效地促进医院科学化管理，使医院更好地与市场竞争，获得更大的效益。4.加快实现政医职能分开，使医院成为独立经营的实体。国内医院管理模式的发展，实质上是医院全面进入社会主义市场经济的一种战略选择1.购买战略有三种方式直接购买指通过购买已有的医院、医院部分单元（科室）或医疗技术服务而进入市场。申请许可通过申请许可获得一种技术或服务，避免资金、时间以及技术研制的市场风险。冒险投资购买一些发展中的医院，常常可获利。2.合作战略包括合并、联合和合作投资。合并是两个医院通过双方签订合同，形成一个新的医院，常常启用一个新的医院名称。战略联合指现存医院松散地结合，意图取得一些长期的战略目标，而这些战略目标是任何单一医院不可能取得的。多方合作战略目前，已出现了3个以上的医院，或2个医院联合起来购买第三个医院的案例。联合投资是对两个以上医院的资源进行联合以完成既定的任务，最常见的医院之间的联合投资形式是：契约合同、辅助性合作、冠名名牌医院。3.发展战略内部发展战略指使用现有的医院结构人员资金去研究新的医疗技术或服务(如组建新的科室)。内部投资战略主要是在医院内建立单个的，相对独立实体。医院内部条件分析1.医院目前的战略及其运行效果2.医院面临哪些战略问题3.战略成本与价值链分析4.资源优劣势5.医院产品竞争力6.医院市场营销管理状况7.医院财务状况8.医院组织机构状况9.医院核心能力状况医院核心能力1990年Hamel和Prahalad提出:核心能力“是组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和集成多种技术的学识”。核心能力包括：1.技术能力知识和技能水平、技术及科学知识、专利、创造性才能、专有数据等。注意潜性知识2.管理能力战略管理、管理体系以及各项职能管理能力、医院文化等。三、抉择在市场经济不断深化的今天，医院的改革也到了非改不可的时候了，中国的医院管理者们也面临着要做出一个战略选择，管理者必须决定哪些环境问题对医院是重要的。案例：广东省中医院——核心竞争力与医院规模化发展战略核心竞争能力的含义核心竞争能力是与诸多对手相比较所独具的竞争优势。它具有不可模仿性和可持续性，是人力资源、技术服务、医院文化等要素的集合，是医院在工作中长期形成的蕴合于医院内在本质中的、独有的、具有一定根源的、为医院在竞争环境中能够赢得主动的竞争能力。核心竞争力的特征（1）不可模仿性（2）可持续性（3）根源性（4）主动性（5）凝聚性：铸造核心竞争力1.加入WTO后，医院面临的市场竞争环境。要适应这种变化，作为医疗机构，首先必须从观念到经营模式进行一场深刻变革，建立以市场为导向的医院“内在管理、外在经营”的发展战略。2.根据内外环境的变化，摒弃计划经济条件下的“政策依赖型”的旧有管理模式，积极探索适应市场机制的“市场导向型”的经营管理模式，确定医院可持续发展的战略。铸造核心竞争力3.实施“双线六制”政策。所谓双线，就是建立以市场为导向的医院内部管理机制，以经济杠杆形成硬约束；开展“一切以病人为中心的”医院文化建设，以观念支撑形成软约束。所谓六制，是指以市场为导向的六大内部管理机制，即需求决策机制、绩效激励机制、竞争淘汰机制、量化监控机制、特色形成机制、资金运作机制。铸造核心竞争力4.富有生机与活力的内部运作机制是医院核心竞争能力的动力之源；]5.实施技术优势战略，铸造中医院的核心竞争力。6.培育中医特色优势“四专”工程。院有专科、科有专病，病有专药，人有专才。启示市场导向是核心竞争力的作用方向，内部运作机制是核心竞争力的内在源泉，核心竞争力是医院在瞬息万变的市场竞争中保持生存发展的根本动力，核心能力优势表现在医疗技术、创新能力、管理模式、医疗资源、服务理念、医院文化、品牌形象等各个方面。案例北京大学深圳医院“一体两翼”经营模式管理战略一、思维（一）医院外部环境分析1.医疗卫生资源配置严重失衡，城乡差别巨大，城市间、城市内医疗卫生资源浪费与不足并存。2.目前美国医疗卫生费用占GDP的14％，法国9.6％，英国6.8％，澳大利亚8.4％，日本7.1％，我国4.8％。3.医院生存以及可持续发展的能力、动力和潜力受到极大束缚。全球医院都不同程度存在内忧外患、内外交困的窘境。一、思维（二）医院内部条件分析医院位于风景秀丽的深圳市中心区莲花山公园旁边，于1999年12月开业。政府投资近6亿人民币建成的高科技、现代化综合性全新医院。医院设计床位800张，日门诊量4000人次。院长、党委书记均为医学博士，均有较长时间的综合性医院管理的成功经验，班子成员平均年龄不足40岁。深圳市政府不仅将其作为深训市属综合性医院的重要补充，更重要的是希望医院“不要克隆一个旧医院”、“不建一个崭新的旧医院”，为国内外医院的改革创新走出一条新路来。二、系统分析（一）马克思的“卡夫丁峡谷”理论提示：人类文明的创造过程不必重复，可以对文明成果的借鉴、运用，而实现对某些阶段的跨越。（二）九届全国人大六次会议已明确提出把挖掘和扩大人民群众的医疗保健需求作为刺激内需，拉动经济增长的一个重要产业。与医院较早地关注医疗保健这个巨大的潜在市场，率先提出“健康产业(healthindustry)”新概念不谋而合。（三）“社会化”三个字不仅在医院，而且在其他各行各业早已形成共识。三、抉择－“一体两翼”经营模式（一）“一体”：以医教研为主体。医院工作要以医疗、教学、科研为主体，这是办医的主旨。（二）“两翼’之一：大力发展健康产业。健康产业是指为保证社会人群身心健康所提供的技术、产品和服务，以及由此形成的研究和开发、生产与市场、服务与回报的综合产业体系和产业群。（三）“两翼”之二：推行全方位的后勤服务社会化。三、抉择－“一体两翼”经营模式（四）“一体两翼”的相互关系。“一体两翼”中的医教研主体以社会效益为根本宗旨，满足患者的医疗保健需求。“两翼”是主体的辅助和补充，其中健康产业依托医院的无形资产和雄厚的综合实力，吸引亚健康和健康人群，通过扩大服务人群和层次，获得高回报。后勤服务社会化利用企业机制和专业水准，优质高效地完成后勤工作，使医院的成本消耗降至最低，甚至创造远远超出后勤服务之外的“高附加值”。三者共同组成设计科学、构思新颖、切合实际、可操作性强、良性互动、协调发展的全新经营模式。四、实施（一）医院开业不足三年，巳从海内外招聘到各类人才近900名，建立了49个学科，其中5个学科已跻身深圳市重点专科。临床各学科已达到或基本达到“三甲”医院要求，医院先后获得国家自然科学基金项目2项，国家重大攻关项目3项，省、市立项课题69项。(二）在深圳市政府和北京大学的支持下，医院成功地与北京大学合作，更名为“北京大学深圳医院”和“北京大学深圳临床医学院”，纳入北京大学医院管理体系。通过利用北京大学的品牌、人才、技术、管理等优势，大大加强医院发展。四、实施(三)建立以体检、特诊、医学高新技术为主要内容的第一个健康产业。实施“走出去办医”的战略，建立统一品牌、统一管理、统一质量的连锁门诊部。健康产业第一、二年收入分别达1200万元和2400万元，今年预计达5000万元。健康产业投入产出居全院之首。（四）后勤及相关工作全面推向社会。由于推行全方位的后勤服务社会化改革，医院的后勤编制从18％降为3％，节省的编制全部用于进医疗专业技术人员。五、启示（一）办院理念（二）经营策略（三）资源整合（四）体制和制度创新（五）可持续发展（六）对成型医院的推广价值