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液晶面板大廠經營模式與競爭策略之研究以韓國三星和台灣友達為例林士琪Shih-ChiLi南台科技大學國際企業學系副教授吳俊憲Chun-HsienWu南台科技大學國際企業學系碩士班研究生摘要電視這高科技產品已成為目前一般家庭不可或缺的日常用品，甚至一個家庭會依照家庭人口數而購買電視數量。基於以往過於笨重的球面電視或平面電視，已逐漸遭到淘汰的命運，起而取代之的必定是大尺寸且重量輕的薄型電視。而薄型電視一般我們比較熟悉，即是液晶電視(LCDTV)和電漿電視(PDPTV)兩種，其他還有內投影(RPTV)和即將上市的S.E.D.(類似薄型的CRT電視)。但目前最熱門的薄型電視還是在競爭非常激烈的液晶和電漿這兩種，許多知名大型廠商正紛紛地專注於薄型電視這塊大餅上，在國際上如新力(SONY)、樂金飛利浦(LG、PHILIPS)、夏普(SHARP)、三星(SAMSUNG)，台灣面板大廠也一起加入角逐如友達(AUO)、奇美(CHIMEI)等。而購買液晶電視時，其中最重要的考量就是面板是哪一家的？而品牌是第二考量。因此本研究主要將範圍設定在液晶面板上，並挑選韓國和台灣面板大廠，以韓國三星和台灣友達兩家液晶面板事業部為例，探討其經營模式及競爭策略，主要係透過個案及實例之觀察，以歸納分析的方法，為定性的描述性研究，再藉由蒐集廣泛的次級資料以及個人分析,以瞭解三星和友達兩企業之現狀、策略規劃及未來趨勢之比較。並採用Porter的五力分析架構、垂直整合、國家競爭優勢之鑽石模型、企業價值鏈模型，找出三星和友達兩企業的核心競爭力及策略方針，以瞭解其本身的優缺點、掌握機會與規避威脅以擬訂策略，維持長期的競爭優勢。並且希望能找到一些具體有用的策略，能夠使台灣其他液晶面板業者規劃出未來競爭策略的藍圖。關鍵字：薄型電視、垂直整合、鑽石模型、企業價值鏈模型壹、緒論1.1研究背景和動機電視的演進，是歷經機械式掃描、電子式掃描、結合兩者加上杜蒙（AllenB.Dumont）所發明的陰極射線管（Cathode-rayTube）延伸出黑白電視及之後的彩色電視，到現在的CRT電視。因為薄型化電視的大量需求出現，以往過於笨重的映像管電視，再度的因遭淘汰而逐漸地走上歷史。並且國內政府大力提倡「兩兆雙星」，即半導體產值與彩色影像顯示器(又稱平面顯示器FPD)兩項產業的產值在2006年時，期能各自突破一兆元，並且推動數位內容與生技產業成為具發展潛力的兩個明星產業，因而使得薄型電視快速成長。而薄膜液晶顯示器(即TFT-LCD)是平面顯示器產業中產值最高的產業，全球TFT-LCD的主要生產國正是日本、南韓和台灣。在大尺寸的TFT-LCD面板我國已在2002年超越日本成為僅次於韓國的全球第二大供應國，全球市佔比重達38.3%，而在2006年台灣出貨量占約49.4%為全球第一，第二為韓國約39.3%。隨著佈局全球化，台灣的擴廠及群聚投資，以及國內大尺寸TFT-LCD廠商已掌握對關鍵零組件的採購權，加上台灣TFT-LCD開始具完整上下游供應鏈佈局，如竹科、中科、南科及國際廠商群聚南科園區，所形成之上下游光電聚落。在這樣與日、韓等國激烈競爭之下，台灣廠商要如何運用適宜的策略模式，和廠商必須有的對策與相關產業所需的資訊，都是些值得探討的議題。1.2研究目的本研究主要目的是希望能夠利用個案研究方式，透過TFT-LCD產業的發展經驗，探討三星和友達兩企業之經營模式及競爭策略。採用Porter的五力分析架構、垂直整合、國家競爭優勢之鑽石模型、企業價值鏈模型，找出三星和友達兩企業的發展現況、國家競爭實力分析、廠商與產能、市場的供給與需求及產業的未來發展趨勢等，而運用資料的蒐集與分析，以找出市場機會，進行競爭分析。使其能夠讓台灣其他液晶面板業者，對於未來競爭策略的制定，與如何配合本身優劣勢擬定競爭策略，能夠維持成長與獲利，而有所參考依據。故本研究的研究目的包含了：一、說明台灣TFT-LCD的現今產業動向及未來的趨勢。本文希望能夠瞭解台灣TFT-LCD產業的成長歷程，探討在如此競爭的全球市場之下，台灣廠商如何從中快速崛起。並經由產業分析，了解影響產業發展的重要因素，藉此描繪出未來可能的產業結構。二、分析三星及友達兩廠商在TFT-LCD產業的經營模式及競爭策略。由文獻探討與產業次級資料的蒐集與分析，以了解三星及友達兩廠商在TFT-LCD產業的經營模式及競爭策略。三、給予台灣TFT-LCD產業與其廠商未來可行的策略依據。基於我國業者目前在全球產業中的地位及優勢，對於產業未來發展的可能情況，提供我國業者規劃策略的參考。1.3研究流程本研究共分為五個章節，第一章介紹本研究之背景與動機、研究目的、與研究流程之說明。第二章為文獻探討，將以五力分析架構、垂直整合、國家競爭優勢之鑽石模型、企業價值鏈模型，以建立研究基礎。第三章為LCD產業分析，由台灣、日本、韓國TFT-LCD產業發展概況，來對其產業未來發展做評估。第四章個案研究，針對韓國三星和台灣友達做研究分析。第五章是本研究的結論與建議。貳、文獻探討2.1五力模型分析MichaelE.Porter認為競爭力是企業經營成敗的核心，一個產業的競爭，不僅是原有的競爭對手，而是存在著五種相互競爭的力量，分別是潛在進入者的威脅、替代品的威脅、購買者的議價能力、供應商的議價能力、現有競爭對手的競爭程度。這五種競爭因素也代表了「產業結構」的功能，且也會隨產業的不同也會有所不同，但對於產業長期的獲利能力有著決定性的影響。而Porter的五力分析是屬於外部競爭分析的一種。其架構圖如下：潛在進入者的威脅現有競爭者的競爭程度供應商的議價能力購買者的議價能力替代品的威脅資料來源：MichaelE.Porter，CompetitiveStrategy(NewYork:FreePress,1980)(1)潛在進入者的威脅：目前和公司並不在同一產業中競爭，但卻有能力成為公司對手的競爭者。潛在進入者若進入該產業，會造成供應量的擴大，引起與現在廠商的激烈競爭，使產品的價格下跌。(2)現有競爭對手的競爭程度：主要是三個因素的函數(a)產業競爭結構：是指產業內公司的數量與規模分布情形，在產業分析初期策略性經理人就必須決定的。又可分為，分散型產業─由多數中小型的公司所組成，其中沒有任何一個公司是處於掌握產業價格的地位；以及整合型產業─由少數大型公司所掌控(寡占)，或較極端的狀況是由單一公司所掌控(獨佔)，且公司是處於可以決定產業價格的地位。(b)需求條件：新顧客所帶來的需求增加或現有顧客的額外購買，提供了更大的範圍讓公司來爭取顧客，所以有緩和競爭的傾向。相對地，需求減少會造成更大的競爭，公司間必須互相競爭來維持市場占有率及營收。(c)產業退出障礙的高度：退出障礙是防止公司離開產業的經濟、策略及情感因素。如果退出障礙高，當需求停滯或下降時，公司就會被鎖住在一個不獲利的產能，形成產能過剩。而當公司嘗試銷價，企圖爭取顧客訂單，利用閒置產能以因應成本時，將引起更激烈的對抗與價格競爭。(3)買主的議價能力：是指買主可以降低產業中公司所收取的價格，或是要求更好的產品品質與服務，因而使公司成本提高的能力。因此，有議價能力的買主將被視為是一種威脅。(4)供應商的議價能力：是指供應商可以提高原料價格，或利用其他方式如提供較差品質的原料或服務而造成產業成本提高的能力。因此，高議價能力的供應商亦被視為是一種威脅。(5)替代品的威脅：是指能夠滿足相同顧客需求的不同事業或產業的的產品，高替代性產品的存在代表著強烈的競爭威脅。2.2垂直整合策略理論原物料上游產業最後裝配零組件的製造零售下游產業顧客資料來源：,：,6.（2004）HillandJonesStrategicManagementTheoryAnIntegratedApproachthed從原物料到消費者間價值鏈有四個主要的階段，每個階段處於不同的產業，且每個產業都有其價值鏈。我們以一個裝配為主的公司來說，向後整合是關於公司將其作業跨入半成品製造或原物料的生產；而向前整合則是有關於將公司的營運移向配銷的工作。Coase(1937)首先提出垂直整合(Verticalintegration)的觀念，認為垂直整合是廠商經由建立自身體系，將交易內部化，自行完成中間投入及成品產出，以取代在公開市場的交易行為。Williams(1979)提出垂直整合可使得上下游間的溝通成本(communicationcost)與議價成本(bargainingcost)下降，並減少行銷、驗收、倉儲及運輸等相關費用。Porter（1980）將垂直整合定義為把技術上完全不同的生產、分配、銷售和其他經濟流程，結合在單一公司進行，其主要精神在於涉入上下游企業之經營。Waterson（1984）指垂直整合是指上游（原材料）、中游（零組件）至下游（最終產品）的其中一段，由廠商內部加以統籌管理。整合的過程是兩個或兩個以上的連續生產階段所構成的聯合管理過程。HillandJones（1998）認為垂直整合意謂著公司自行生產其投入（向後或向上游整合），或自行整理其產出（向前或向下游整合）。Kotler（2002）認為垂直整合通常能降低成本，同時企業也能分享到較高附加價值；除此之外，進行垂直整合的企業在價值鏈中某些部份，可以操縱價格與成本來獲取利潤，並可使稅賦達到最低。所以理論上「垂直整合」可說是整合公司間彼此從事生產原料到最終產品等具有產銷上下游關係之企業，在一個主權下合併成為一個企業。且此整合具有經濟規模、較易獲得市場資訊、有助於內部控制與協調、增加差異化能力、提高進入障礙等優點。2.3國家競爭策略鑽石模型MichaelE.Porter於1990年在「國家競爭優勢」一書中指出，某一個地區或國家，若能具備某些特殊的條件，可使某一產業能蓬勃發展。由國家競爭優勢分析，以了解母國提供行動基礎來幫企業在國際競爭取得優勢地位，進而創造並延續技術發展的核心，因而提出著名的鑽石模型，認為：1.要素條件、2.需求條件、3.相關及支援的產業、4.企業的策略、結構和競爭對手等四大基本條件，加上政府的角色與機會等兩個外生因素，共同構成國家競爭力的鑽石結構。當企業獲得模型中的某項要素之優勢，則會連帶增強或改善其他要素；相反的，也可能因為要素互相抵制而消除企業在產業的發展。藉由探討此模型間要素的相互影響作用來討論國內特定產業的競爭優勢。針對此六構面如下圖：機運政府需求條件要素條件相關及支援的產業企業的策略、結構和競爭對手圖2-1國家競爭優勢之鑽石模型資料來源：MichealE.Porter,TheCompetitiveAdvantageofNations(NewYork:FreePress,1990)(1)要素條件（factorconditions）：每個國家在特定產業中競爭都擁有生產要素，可歸納為人力資源、天然資源、知識資源、資本和基礎建設。這些要素條件有些是先天的，有些是需要靠長期的開發與培育而來的，但是Porter認為後者應該更重要，因為這樣的生產要素不易被學習與模仿，是形成競爭力的主要來源。(2)需求條件（demandfactor）：由於國內市場對於該產業所提供的產品服務的需求，而促使該產業中的企業不斷的改造與創新，以增加其競爭能力。因此一個成功的產業在其母國市場，必定有一群非常重視品質與懂得挑剔的顧客，所以任何產業擁有這樣的顧客群比起擁有廣大的市場來的重要。(3)相關及支援的產業（relatedandsupportingindustries）：在產業中，一個企業有著能夠提供具備競爭優勢的供應商，如可提供最新技術，最經濟生產方法，及低成本的零組件與機器設備，將有助於產業創新發展，而使企業更具備競爭優勢。換言之，相關支援產業具有國際競爭力時，此產業獲得國家競爭優勢的機會較大，自然會帶動上下游產業的創新發展與國際化。(4)企業的策略、結構和競爭對手（firmstrategy、structureandrivalry）：一個企業能夠善用本身的組織形態、管理模式和競爭手段，並且掌握國家環境的特色、企業的目標、策略和組織結構，再加上政府政策扶