1工商管理考点汇总前言第1章企业战略与经营决策(变化较大,第一、二、三节变化较大,第四节无变化)第2章公司法人治理结构(第一节全新内容,第二至六节无变化)第3章市场营销与品牌建设(变化最大,整章内容与原教材完全不同)第4章生产管理与控制(无变化)第5章物流管理(变化较大,第一节,第二节,第四节有新增内容,其他没有变化)第6章技术创新管理(变化很小,第二节有新增内容,其他无变化)第7章人力资源规划与薪酬管理(变化较大,新增第二节:绩效考核和第四节:企业劳动合同管理与劳动争议处理)第8章企业投融资决策及重组(无变化)第一章企业战略与经营决策第一节企业战略概述1.企业战略的特征:全局性和复杂性、稳定性和动态性、收益性和风险性2.战略的层次:企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略3.战略的制定:确定企业愿景、使命与战略目标-准备战略方案-评价和选择战略方案4.战略的实施模式实施步骤:1、战略变化分析2、战略方案分解与实施3、战略实施的考核与激励实施模式(常考点)1)指挥型:制定者宣布战略,强制实行(08年第5题)2)转化型:从指令型转变过来,增加了三种组织行为学的方法。缺点是过分强调组织体系结构,可能失去战略的灵活性,适合环境确定性较大的企业。3)合作型:决策范围扩大到高层管理中4)文化型:决策范围扩大到企业的较低层次(07年第4题)5)增长型:战略从基层单位自下而上产生(09年第5题)5.战略控制的方法战略控制的原则(考点):(“一保三适”)确保目标的实现、适度性、实时性、适应性战略控制的流程:定标准,量绩效,查结果,取措施战略控制的方法(考点)1)杜邦分析法(财务)2)平衡计分卡(绩效):财务层面、顾客层面、内部经营流程方面、学习与成长层面3)利润计划轮盘(业绩):利润轮盘,现金轮盘,净资产收益率轮盘第二节企业战略分析(常考点)企业外部环境分析宏观环境分析(新考点)PEST分析法:政治、经济、社会文化、科技行业环境分析行业生命周期:形成期(小企业多,竞争压力小,注重营销广告宣传)、成长期(市场迅速扩大,利润迅速增长,注重营销和管理)、成熟期(市场饱和,注重成本控制和市场营销)、衰退期(行业规模缩小,放弃或清算战略)行业竞争结构分析:五力模型(新进入者的威胁、替代品的威胁、供应者的谈判能力、购买者的谈判能力、行业间现有竞争)战略群体分析:群体内、群体间企业内部环境分析企业核心竞争力分析:竞争对手难以模仿的技术和能力,体现在关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力;评价标准:占用性、持久性、转移性、复制性价值链分析:价值链要素9种:主体活动——供、产、储、销、后;辅助活动——职能管理、人力资源、技术开发、采购波士顿矩阵:幼童(业务增长率高,市场占有率低—放弃或继续投资)、明星(双高—投资战略)、瘦狗(双低—清算、转向、放弃战略)、金牛(业务增长率低,市场占有率高—保持战略)企业综合分析SWOT分析法2第三节企业战略类型与选择(常考点)总表基本竞争战略(新增)成本领先战略(格兰仕微波炉)差异化战略(苹果公司)集中战略(我国手机在印度市场的“三卡三待、四卡四待”手机)企业成长战略(新增)密集性成长战略市场渗透战略(宝洁)市场开发战略新产品开发战略(微软)多元化战略相关多元化水平多元化:在同一专业范围进行多种经营(一汽)垂直多元化:沿价值链延伸(宝钢向采矿、轧钢装备业延伸)同心多元化:以市场或技术为核心的多元化(海尔、微软)非相关多元化(中国烟草进军房地产行业,海尔进军医药行业)一体化战略(同一行业企业间的并购)纵向一体化后向一体化(永久收购轮胎企业)前向一体化(格力与当地家电经销商共建专卖店)横向一体化(同行业企业的并购)吸收合并(兼并)(国美收购永乐、大中)新设合并收购(吉利收购沃尔沃)战略联盟股权式战略联盟合资企业相互持股契约式联盟技术开发与研究联盟(微软和诺基亚)产品联盟(贴牌生产)营销联盟(特许经营,连锁加盟)产业协调联盟(液晶生产战略联盟)企业稳定战略无变化战略:没有必要调整战略维持利润战略:企业不景气,注重短期而忽略长期暂停战略:一段时间内降低目标和发展速度,实施管理整合谨慎实施战略:降低战略方案的实施进度,谨慎实施或者调整规划企业紧缩战略转向战略(步步高公司由VCD转向手机)放弃战略(TCL出售TCL国际电工事业部,格力公司出售罗西尼表)清算战略(亚细亚商场的清算)附表一:3个基本竞争战略:成本领先、差异化、集中战略成本领先战略差异化战略集中战略适用范围(1)大批量生产(2)较高市场占有率(3)严格控制一切费用开支(4)先进生产设备(1)较强研发能力(2)很强的市场营销能力(3)很高的知名度和美誉度(1)有特殊需求的顾客(2)没有竞争对手在此目标市场(3)经营实力较弱(4)目标市场具有较强的吸引力实施途径(1)规模效应(2)技术优势(3)资源整合(4)跨业务相互联系(5)与价值链的联系(6)经营地点选择优势(1)产品质量不同实现差异化(2)提高产品可靠性(3)产品创新(4)产品特性(5)提供不同服务(6)产品名称不同(1)产品系列(2)细分市场选择重点客户(3)市场细分选择重点区域(4)发挥优势集中经营:将经营重点放在特定的细分市场,有重点的进行研究开发附表二:3个密集性成长战略:市场渗透、市场开发、新产品开发市场渗透战略市场开发战略新产品开发战略定义现有产品、现有市场现有产品、新市场新产品、现有市场实施条件①企业产品或服务未达到饱和②消费者对产品的使用率还可以显著①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域①企业拥有很高的市场信誉度②企业参与的行业属于迅速发展的3提高③竞争对手的市场份额出现下降时④随着销售力度的增加,销售量呈上升趋势⑤通过市场渗透战略带来市场份额的增加,使企业达到销售规模,且这种规模带来显著的优势②企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道③企业拥有扩大经营所需的资金、人力、物质资源④企业生产能力过剩⑤企业的主营业务是全球化惠及的行业高新技术行业③企业所处的行业属于高速增长,必须进行产品创新以保持竞争优势④企业在产品开发时,提供的新产品能够保持较高的性能价格比,比竞争对手更好的满足顾客的需求⑤具有很高的研究和开发能力,不断进行创新⑥拥有完善的新产品销售系统实施途径①增加现有产品的使用人数,通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客方式实现②增加现有产品的使用量,通过增加对产品的使用次数,增加每次的使用量的方式实现③增加产品的新用途,通过增加产品的主要用途或附带用途的方式④增加现有产品的特性,通过产品换代,产品改良方式实现①在当地发掘潜在顾客,进入新的细分市场②在当地开辟新的营销渠道③开拓区域外部或国外市场①产品革新②产品发明附表三:多元化战略相关多元化非相关多元化定义进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域又称无关联多元化战略。进入新行业或新领域。适用条件①企业将生产能力从一种业务转向另外一种业务②企业可以将不同的相关业务合并在一起③企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉④企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动①当企业在行业逐渐失去吸引力,企业销售额和利润下降②企业没有能力进入相关行业③企业具有进入新行业所需的资金和人才④企业有机会收购一个良好投资机会的企业类型①水平多元化②垂直多元化③同心多元化附表四:一体化纵向一体化横向一体化定义扩大单一的经营范围,向后延伸进入原材料供应经营范围,前延伸可以直接向最终使用者提供最终产品。为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位,提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略类型(1)前向一体化(与企业输出端联合)(2)后向一体化(与企业输入端联合)(1)吸收合并即兼备(被收购企业法人地位消失)(2)新设合并(合并双方同时放弃法人地位)(3)收购(被收购企业法人地位不消失)附表五:战略联盟股权式战略联盟契约式战略联盟定义通过合资或相互持股等股权交易形式构建的战略联盟通过契约交易而构成的战略联盟。类型(1)合资企业(2)相互持股(1)技术开发与研究联盟(2)产品联盟(3)营销联盟(4)产业协调联盟第四节企业经营决策(案例分析)类型(常考点)按照时间分类:长期决策和短期决策按照重要性分类:总体决策、业务决策、职能决策按照环境分类:确定型决策、风险型决策、不确定型决策4按照决策目标层次:单目标决策和多目标决策企业经营决策要素1、决策者:决策者是企业经营决策的主体,是决策最基本的要素2、决策目标:指决策要达到的目的3、决策备选方案:企业有可能有多种方案供领导者选择,构成了决策的备选方案。4、决策条件:决策过程中面临的时空状态,即决策环境。包括资源的供给和限制,各种外部和内部因素的相互影响及制约,特别是时间的选择。5、决策结果:决策实施后产生的效果和影响。经营决策的流程(一)确定目标阶段;(二)拟定方案阶段;(三)选定方案阶段;(四)方案实施和监督阶段;(五)评价阶段经营决策的方法(常考点,重点,难点)定性决策头脑风暴:敞开思路、畅所欲言德尔菲法:选好专家,专家人数10-50人,拟好意见征询表名义小组法:背靠背,独立思考定量决策确定型决策线性规划法确定目标方程和约束条件盈亏平衡点法Q0=F/(P-v)及其变形利润=(销售价格-单位变动成本)*销售量-固定成本=0风险型决策决策收益表法期望值=损益值×概率决策树分析法方案净损益值=∑(损益值×概率值)×经营年限-该方案投资额不确定型决策乐观原则法大中取大(各种状态的最大值)悲观原则法小中取大折中原则法加权平均值=最大值×乐观系数α+最小值×(1-乐观系数α)后悔值原则法大(后悔值)中取小后悔值=最大损益值—该状态下各个损益值等概率原则法平均值=∑损益值×1/n第二章公司法人治理第一节公司治理及其运行机制(新增内容)一、公司治理的内涵(一)道德风险1、定义:指在信息不对称的情况下,市场交易一方参与人不能观察另一方的行动或当观察监督的成本太高时,一方行为变化导致另一方的利益受到损害。2、产生原因:①签订合约前对信息是了解的,但是对合约签订后将发生的事情预见是不完全的②尽管可以通过签订合约来约束代理人,但是合约的谈判、签订、和合约的履行都要花费成本。(二)现代企业治理的核心:控制权控制权的内容:经营决策权、监督权、企业剩余索取权(合约中没有规定的那部分控制权)(三)公司治理定义:公司管理层为履行股东的承诺、承担自己相应的职责,通过一系列的内部和外部机制对企业责、权、利的分配与协调。二、公司的内部治理机制(考点)(一)股东对董事会的控制和监督机制1、主要机制:一股一票制。2、补充机制:解决一股一票制的缺陷:①累加表决制②代理投票制(二)股东对经理阶层的激励和监督机制1、激励机制:高薪、奖金、配股(经理人员获得一定股权)2、监督机制:工作绩效考核和评价、监事会的监督(三)独立董事制度及其实施独立董事是指与所服务企业既没有投资关系,也没有商业关系和亲情关系的外部董事。一般具有深厚的专业知5识背景和行业经验,对于科学决策能够起到别人无法替代的作用。三、公司的外部治理机制(多选题)定义:通过企业外的规范化市场竞争机制,给企业经营带来压力,刺激企业经营者努力工作,实现股东利益最大化,以及企业利益相关者的利益平衡。股东是公司的所有者,而且是唯一的所有者,股东拥有至高无上的权利。(一)产品市场竞争(产品价格)(二)资本市场的竞争(股票价格)(三)经理市场的竞争(职业经理人的工资)(四)政府法规和社会伦理的约束四、公司治理的基本模式(考点)(股东控制型、经理控制型、主银行相机治理型、股东和员工共同控制型)(一)股东控制型治理机制股东实质性的掌握企业的控制权,经理人员则只负责日常的经营活动。1、主要特点:家族类企业或规模较小的企业,股东处于绝对控制地位2、主要代表:韩国(如三星电子公司)和东南亚国家(二)经理控制型治理机制经理控制型机制是指公司经理人员掌握着企业的控制权,公司在治理上表现出来的明显的经理控制和强烈的市场导向特点。1、主要特点:(1