纽约时报公司经营模式探析

纽约时报公司经营模式探析陈昌凤(2003-12-09)内容提要：随着美国传媒竞争的加剧和所有政策的日趋宽松，美国传统报业集团趋向横向经营，以内容整合多媒体，业务结构多元化。跨媒体经营正在改变美国信息知识的提供形式和成本，使传媒业务结构更趋个性化，避免恶性的同位竞争。纽约时报公司在经营方面是一个有代表性的个案。公司重视资本运营和品牌资产，以报业为主业，以“内容供应”为经营理念，弱化传媒形态的区隔，近年努力开拓广播电视、网络和数字业务，通过技术共用而达到媒体融合、资源共享，并在地方化经营的基础上开拓全国市场。迄今为止，纽约时报公司的盈利结构相对较单一，其跨媒体经营有较大的开拓空间。关键词：传媒经营模式纽约时报公司美国报业集团传媒企业通常使用两种经营模式：纵向经营和横向经营。[1]纵向经营（垂直式）模式中，媒介产品的生产线上下游同时掌握在一家媒介公司手中，包括单一产品的生产和发行过程的各个环节，传媒集团可以控制每一个环节。这是一种单一产品的经营模式。跟其他企业一样，传媒规模比较小，业务就比较单一，经营注重专业化程度，努力把单一产品规模做大，以取得规模经济效应，形成核心竞争力。纵向经营模式中，传媒考虑的是数量的增长，如产品（报刊、节目等）的发行量、广告量，以增加收入。这种模式很少考虑业务结构，收入结构也比较单一。当传媒企业发展到一定规模时，其规模经济效应便趋于下降，所谓投资收益递减规律开始发挥作用，于是，传媒企业需要寻找新的发展空间和盈利点，从规模经济转向范围经济。传媒集团最常见的做法，就是从经营单一媒体转向跨媒体经营，使属下的多种媒体产业互相支撑，资源共享，在自我提升中实现利润最大化。这就是一种横向经营模式（水平式），西方传媒企业常常是通过收购兼并，重组资产和业务的方式发展横向经营。几乎所有的国际级的传媒集团，都是收购兼并的结果。[2]也有少数企业是通过母媒体生出子媒体的方式，发展横向经营。在这种模式中，业务结构是发展的关键。横向经营模式，可以用“传媒生态学”来解释。该学科研究同一个传媒中不同部门之间的关系和互动，研究两个以上的同类型传媒之间的关系，研究不同类型的传播之间的关系等等。[3]关于传媒与传媒之间的关系，目前基本上是一种“共栖”或“共生”关系，即两个以上的传媒产品捆绑发行，或媒体之间内容联动，或媒体特性互相融合渗透，通过角色改良或功能互补，以增强媒体的张力，促销传媒产品，使公司获得更丰厚的经济利润。在传媒科技飞速发展的时代，每一种旧有的传媒，都会通过与新科技的“共生”关系，发展自己的传播手段，创造出一些“优势形态”，从而加强传媒企业的竞争力。[4]这种研究视角，对研究传媒集团的经营结构等也非常有启发意义。一、美国传媒生态及媒体经营模式1．渐趋宽松的传媒所有政策美国的传媒政策，已经越来越倾向于各类传媒形态的整合。原先为了维护传媒多元化，主管美国媒体市场的美国联邦传播委员会（FCC）制定了一些法规限制大媒体公司在同一地区或同一种媒体所占的市场份额。小布什上台后，联邦传播委员会大刀阔斧放宽传媒所有权，推进电信、传媒和娱乐产业的整合。国际上有舆论认为，美国这样放松管制，是为了维持和扩展全球化时代的美国国家利益。[5]FCC主席迈克．鲍威尔多次表示，在信息技术时代，以往把广播电视与报纸分得一清二楚、不允许同一家公司经营以防止新闻垄断的顾虑，早已成为历史；卫星、有线电视、数码广播电视、互联网等形成媒体的多元化，传统媒体的整合已不构成信息垄断。以美国两个最大的广播网为例，1996年它们拥有115个台，现在它们下设的台已经超过了1400个。《纽约时报》的著名社评主笔WilliamSafire称美国的媒体患了“巨大症”。[6]美国传媒业越来越集中垄断。根据美国《1996年电信法》，在全国性市场上，个人、公司、社团可拥有的无线电视台的数目，其累计收视率上限放宽到全美电视用户的35%。该法还废除了长期存在的广播电视网对有线电视系统的交叉所有权的限制，废除了电话公司进入有线电视市场的限制。该法还允许传媒集团可以兼有广播、电视。2001年9月中旬，联邦传播委员会推出两项对全国广电传媒有深远影响的规定，一是允许媒体公司收购同一地点的报纸与电台电视台，二是取消收购全国有线电视台上限。[7]2003年6月2日，联邦传播委员会投票决定，取消禁止同一媒体公司在同一地方市场内同时拥有电子媒体和平面媒体的规定；传媒集团所拥有电视台的全国观众比率限度从35%放宽到45%。[8]这次决议出台前已经在媒体上闹得沸沸扬扬，大公司赞成、小公司反对，即使联邦传播委员会内部分歧也很明显。[9]赞成者认为媒体有了更广阔和空间。原先竞争压力甚大的地方媒体，受到各大媒体公司的觊觎和关注。[10]2．以内容整合多媒体，经营结构多元化从经营角度来说，广播电视传媒的大整合，使地方报业承受越来越大的压力。在媒体前20强中，报业公司只有甘纳特、论坛公司、纽约时报公司、奈特里德4家，分别排在第10位、12位、18位、19位，也就是说报业公司实力远不如广播电视公司。美国报纸的销量呈下降趋势，70年代美国报纸的总发行量超过6200万份，现在大约是5500万份，同期美国人口却增长了大约9000万。日报的数量也从近1800份跌到不足1500份。[11]2001年美国印刷媒体出版商普遍状况不佳，纽约时报公司的收入下降了4.7亿美元。近年受网络新媒体、恐怖袭击等多重影响，形势更加严峻。根据销量审核署（ABC）发布的半年报告，截止2003年3月31日，美国814份报纸的销量从上年同期的5002万份下降到4997万份，发行量最大的《今日美国报》平日版比上一年同期略有增长（225万），第二位的《华尔街日报》则与过去持平（182万），而《纽约时报》因为提价使销量比上年同期下降了5.3％（113万）。[12]随着信息技术的发展，报业更急于跨媒体经营，希望从广播电视中分食利益，甚至试图改变盈利结构。不过，报业原先所受限制却比较大。自1975年开始，美国就限定报纸与广播的跨媒体所有权，即电视台的所有者不可以在同一市场（地区）购买报纸，因为地方报纸常常是广告份额的最大竞争者。其实当时报社已在许多市场上建立了电视台，并致力于广播电视的跨媒体经营。现在这些限制越来越松了。甘奈特公司的总裁兼《今日美国报》发行人汤姆．科利（TomCurley）认为，仅仅将印刷报纸做强做大还不够，还要向跨媒体方向发展，要在网络、电视等媒体上做强做大。甘奈特公司现在15个州和哥伦比亚地区共开设有22个电视台，并且已经与报纸资源互享，比如公司会把每天《今日美国报》上的重大新闻制成电视录像交由各电视台播出，创出“今日美国直播”品牌。此即所谓经营产品线、产品群吧。不过，无论什么形式，他们始终把新闻当作主打产品，强调一定要有自己独有的、个性化的新闻。[13]美国几乎所有的传媒集团，都将信息技术与互联网业务的开发和发展放在至关重要的位置。传媒界越来越认同“内容为王”的理念，无论是报纸还是互联网，其核心就是通过各种方便快捷的手段传播信息和知识，而且发展趋势是内容服务与传播形式（传媒）相分离，内容供应将越来越独立。客户的需求可以从一系列不同品牌的内容服务获得，而且每种服务都自由使用各种技术和媒体，是真正以内容为中心的多媒体时代的服务。[14]因此，传媒集团的数字化是其基本生存的条件之一。发展传播新技术的生态环境也在明显改善。根据eMarketer的调查报告，2002年美国有1570万上网者付费阅读内容，总数占美国上网人口的10％，2003年付费者将达2090万人，占美国上网人口的13％。[15]这些信息都是令人鼓舞的。纽约时报、华盛顿邮报等公司，均把发展网络作为未来战略之一。[16]2003年4月完成的统计显示，2002年美国日报的网络版收入达6.55亿美元，在地区性网络广告投放量16.5亿美元中占40％。这些报纸网络版从每一个访问者那里年获利0～44美元不等，年平均获利为7.93美元，同时，仅提供网络服务的公司如Monster.com,eBay,AutoTrader.com等，获利更在2倍以上。[17]纽约时报公司总裁小苏兹伯格认为，《纽约时报》的长期竞争对象不是《华盛顿邮报》、《今日美国报》或者《华尔街日报》，而是微软和美国在线──时代华纳。[18]他在给哥伦比亚大学新闻专业学生演讲时，强调时报所致力的是做“内容供应者”的领袖，[19]至于是做印刷版或电子版，那只是传输手段的不同而已。本文以报纸为研究对象，所以选取美国发行量前10位的报纸（以ABC于2003年3月31日数据为准[20]）所在公司的经营范围作为比照样本。[21]表一：美国发行量最大的10家报社之所属公司经营范围报纸名称发行量[22]（万份）所属公司[23]名称所属公司经营项目1.今日美国报260.2556（平日版225）甘奈特公司（全美报纸发行量最大）报纸，通讯社，电视，网络，软件，印刷公司等。2.华尔街日报182.0600道．琼斯报纸，杂志，供稿社，电视，网络，证券投资等3.纽约时报167.2965（平日版113）纽约时报公司报纸，电视，电台，网络，杂志，印刷，体育等4.洛杉矶时报139.6045论坛出版公司电视，广播电台，体育，教育、报纸等5.华盛顿邮报104.9322华盛顿邮报公司报纸，杂志，电视，有线电视，因特网，等6.芝加哥论坛报101.6471论坛出版公司报纸，电视，电台，体育，教育，等7.纽约每日新闻81.0533纽约每日新闻报纸，网络，图片社8.丹佛邮报79.0508斯克里普斯集团报纸，供稿社，广播电视，有线电视，投资基金9.达拉斯78．6594贝罗有限公司电视台，报纸，有线电视，网晨报络10.费城问询报76.8237奈特．里德（全美报纸发行量第二）报纸，网络从表一可以看出，在美国已经很少有单一形态、仅仅纵向经营的媒体公司了，各媒体公司都致力于跨媒体经营，并且围绕其主业、以内容整合多种媒体。应该强调的是，美国的传媒集团经过多年的优胜劣汰和收购、兼并，已经形成了各自独特的业务结构，即使不同公司拥有相类似的媒体，其盈收结构也没有完全相同的。这种传媒格局大致可以避免恶性的同位竞争，传媒市场从经营结构上来说也呈现出多元化的局面。3．主流报业的“越位”竞争为了应对新的传媒技术和竞争压力，报业的经营思路在不断调整，传统的精英类媒体、大众化媒体的界限，亦渐趋模糊。在纽约，虽然精英类的《纽约时报》发行量仍稳居第一，但发行量第二、第三位的大众化的《每日新闻》（DailyNews）、《纽约邮报》（NewYorkPost）发行量却在攀升，《纽约邮报》2003年一季度升幅达10.2％。位居全美发行量前三位的《今日美国报》、《华尔街日报》、《纽约时报》，三份报纸本来取向各异，《今日美国报》是倾向于大众化路线的全国性报纸，本土版的《华尔街日报》是全国性的精英类财经专业报，《纽约时报》是一份综合性精英类报纸，过去主要是面向地区发行的。但是，近年来三报内容、风格、读者定位日趋交叉，竞争激烈。《华尔街日报》、《纽约时报》在争夺普利策新闻奖中各显身手。《今日美国报》虽然从未获得过普利策新闻奖，编务上也为《华尔街日报》、《纽约时报》所不屑，但是经营方面很有成效，所以其风格、读者定位、广告策略逐渐被两份精英报纸效仿。[24]内容方面，两份精英类报纸都开始重视服务性内容，突出的做法就是纷纷改版。素有“灰色贵妇”之称的《纽约时报》1997年9月大刀阔斧率先进行了版面革新。它不但增加了每天出版的报量，还把最受欢迎的栏目如体育版、文艺休闲版等自成单元，并且提高其每周出版率。对每周专刊的一些刊名进行更改，如把周四的“家园版”（HomeSection）改为“家与家居”（HouseandHome），除充实居家、装饰、家具、园艺外，还刊载房地产专家的观点、房地产增值的专文。每周五推出《消谴》版，内容主要是旅游、健康、汽车、个人理财等服务性内容。周末版分成两部分：高雅艺术和娱乐休闲活动。2002年4月，《华尔街日报》每周推出3期《个人版》（PersonalJournal）。两报的改版轰动一时，行内把这次改版看作是两家