搜索
竞争对手分析未来目标我们的目标跟竞争者的目标相比怎么样？未来将把重点放在那里对待风险的态度怎样？什么东西驱动着竞争对手？竞争对手分析了解竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，是否将改变战略以及对外部事件或对其他企业的战略举动作出反应的魄力，预测竞争对手对战略变化的反应。目标包括:财务目标、市场目标、技术地位和社会表现等方面的目标，针对公司级、业务单位级、甚至个别职能部门及主要经理的目标。竞争对手正在做什么，能够做什么？FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?当前战略我们目前怎么竞争如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？CompetitorAnalysis竞争对手对自己和行业怎么看？FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?我们意识到未来的波动吗？我们受现状的束缚吗？我们的竞争对手对他们自己和行业的设想是怎样的？假设/想法CompetitorAnalysis对自己的假设-决定其行动方式及对事务的反应方式。对产业及其竞争对手的假设-识别对手认识环境是否存在偏见或盲点，进而识别企业行动立即遭报复的可能性。识别对手目标和假设的方法了解其在行业中的经营历史了解竞争对手的管理背景和顾问关系分析对手领导者的来历和经理们的经历竞争对手的能力如何？FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?Doweassumethefuturewillbevolatile?Areweoperatingunderastatusquo?Whatassumptionsdoourcompetitorsholdabouttheindustryandthemselves?Assumptions竞争对手的优势和劣势？跟竞争对手比我们的实力如何？能力CompetitorAnalysisFutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?Doweassumethefuturewillbevolatile?Areweoperatingunderastatusquo?Whatassumptionsdoourcompetitorsholdabouttheindustryandthemselves?Assumptions反应竞争对手未来会做什么？我们比竞争对手在哪些方面有优势？它会怎样改变我们与竞争对手的关系？CapabilitiesWhataremycompetitors’strengthsandweaknesses?Howdoourcapabilitiescomparetoourcompetitors?竞争对手分析竞争对手反击概要攻击行动预测对手可能发起的战略变革。分析对手对现有地位的满意度，可能采取的行动，行动的力度和严肃性。防御能力预测当企业采取某种战略行动时对手的防御能力，列出可采取的可行战略行动及行业和环境变化清单，分析对手对事件的脆弱程度，事件招惹对手报复的程度，对手对事件报复的有效程度。选择战场当对手对企业进行报复时，企业的战略要点是选择最佳战场与之作战：如对手们准备不足、热情不足、最感发怵的细分市场或战略等。竞争误区眼光总盯着对手，很容易在变化环境中失去自我。过多关注对手会影响其对于顾客及权利要求者的关注，从而影响到与这些人建立良好的互动关系。导致：—四面受敌，无端增加精神负担，扰乱正常行动计划；—妨碍自己与顾客及供应商等的积极沟通，影响多赢合作关系的建立。竞合互动原理—“重复囚徒两难”对策模型设有甲、乙两个对策参与者，用出红牌或黑牌的方式来模拟实际中的竞争或合作，以甲乙双方出一次牌称为一局，其中：出红牌表示与对方合作，出黑牌表示背叛对方。双方出牌后，按以下规则记分：红脾对红牌，双方各得3分；红牌对黑牌，红方得0分，黑方得5分；黑牌对黑牌，双方各得1分。计分规则表明，合作可使双方总分达到6分，即存在着合作的共同利益；但背叛有可能使其中一方得到5分，这意味着存在着对背叛的诱惑。竞合互动现实对策双方须明确目标是利益回报而不是战胜对手具体对策：“先合作，然后一报还一报”，特性：第一，善良性，只要对方合作就继续合作，以避免不必要的冲突；第二，报复性，面对他人无理背叛是可报复的，并不是软弱可欺的；第三，宽容性，在给挑衅以反击后，如果对方重新表示合作，则可以重新与其合作；第四，清晰性，先出牌表明态度，行为简单清晰，使对方能适应。核心：保持企业自身对背叛及合作的制约回报能力第四章内部环境分析第四章内部环境：资源、能力和核心竞争力什么因素影响竞争优势的持久性？为什么成功的企业会失去竞争优势？企业如何避免失败并保持竞争优势？第三章外部环境公司有什么可做第四章内部环境公司能够做什么可持久竞争优势评价企业现行战略的运行状况明确企业的现行战略考查能反映战略和经济表现的主要指标战略是什么？竞争策略：成本领先？差异化？集中化？竞争范围：整个供应-分销链条的几个或全部环节？地理覆盖范围？顾客规模与结构？职能战略：如何？最近的战略行动：削价？加大广告力度？判断战略运行效果的两个基本指标---企业是否完成其既定的战略目标和财务目标？---企业业绩是否处于行业评价水平之上？战略运行效果如何？判断战略运行效果的主要指标销售和市场份额的变化趋势争取或保持顾客群状况利润率的变化趋势？与竞争对手的差距？净利润率、ROI、EVA的升降整体经济实力与信用等级的升降股票价格的变化趋势？股东价值的升值？公司在顾客中的形象与声誉？在决定顾客选择品牌的关键因素如质量、技术、革新等方面是否被视为领先者？公司的财务业绩和市场地位越强，它的战略就可能制定得越好，执行得越好，战略调整的幅度就越小！战略的实质在于---选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源战略竞争超额利润竞争优势通过核心竞争力来获得发掘核心竞争力发掘核心竞争力可持久竞争优势的标准价值链分析有价值的稀少的难于模仿的不可替代的外包*****资源*有形*无形发现核心竞争力如果一家公司拥有强大的可支配资源，那么，该公司有望取得竞争的成功！有形资源-可见的能量化的资产实物资源：企业的厂房和设备的位置以及先进程度获取原材料的能力一、资源技术资源：技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密财务资源：企业的借款能力企业产生内部资金的能力组织资源：企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统资源人力资源：知识、信任、管理能力无形资源-根植于企业历史、长期积累下来的资产创新资源：创意、科技能力、创新能力声誉资源：客户声誉•品牌•对产品质量、耐久性和可靠性的理解供应商声誉•有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式资源*有形*无形能力资源的整合发现核心竞争力一项特异能力往往可以使一家公司建立竞争优势！能力表示：企业分配资源的效率，这些资源被有目的的整合在一起，以达到一种预想的最终状态二、能力能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产生。能力使企业能够“利用洞察力和智慧创造并利用外部机会，建立持久性的优势”。为获得竞争优势和战略竞争能力，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工之间交流信息与知识的基础上。公司独特和有价值的资源只有在有能力有效利用时才可以转化为独特的竞争力在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们的知识积累上，这些知识积累是竞争优势非常重要的来源。许多能力的基础建立在企业员工的技能和知识上，而且，经常是建立在他们某方面的专长上。能力员工技能和知识有形和无形资源生产市场营销研发其他企业能力的例子职能领域能力企业例子配送有效的利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员AEROJET管理信息系统通过搜集定点采购数据，有效沃尔玛益和有效率地控制存货市场营销有效的推广品牌产品吉列管理有效的执行管理任务惠普生产生产高技术含量的汽车发动机马自达研究与开发对卤化银的精深知识柯达发掘核心竞争力资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源发掘核心竞争力能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力三、核心竞争力可持久的优势的标准有价值的稀少的难以模仿的不可替代的****DiscoveringCoreCompetencies资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源发掘核心竞争力有价值的稀少的难以模仿的核心竞争力不可替代的不可交易的使核心竞争力难以模仿的条件独特的历史条件模糊性因素社会复杂性竞争能力的原因和应用不清楚经理之间、供应商及客户之间的人际关系、信任和友谊独特而有价值的组织文化和品牌核心竞争力必须满足核心竞争力标准有价值的资源/能力指那些为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的资源/能力稀有资源/能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的资源/能力难以模仿的资源/能力指其他企业不能轻易建立起来的资源/能力不可替代的资源/能力指那些不具有战略对等资源的资源/能力不可交易的资源/能力指那些无法通过购买获得的资源/能力核心竞争力资源•企业生产过程的投入核心竞争力•一种战略能力来源能力•一组资源的组合能力是否满足持久性竞争优势的标准是否能力•一组非战略资源的组合有价值的稀有的难以模仿的不可替代的竞争后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均的回报是否否是/否竞争对等平均回报是否是/否是暂时性竞争优势平均回报至高于平均回报高于平均回报是是是是持久性竞争优势持久性竞争优势四种标准结合的结果成功的战略家往往寻求充分利用公司做得出色的东西-强势的资源与最强的竞争能力发掘核心竞争力资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源发掘核心竞争力可持久竞争优势的标准价值链分析有价值的稀少的难于模仿的不可替代的外包*****竞争优势的一般来源---效率、质量、顾客反应、创新辅助业务主要业务四、价值链企业是由一系列为顾客创造价值的活动和功能组成的企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的活动和功能以及各流程之间的连接情况价值链分析有助于企业了解自身的成本地位，找出能促进执行业务层战略的多种方法。物流的输入价值链辅助业务主要业务物流输入运营价值链辅助业务主要业务物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务服务物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务营销&销售采购营销&销售物流输出物流输入运营价值链辅助业务主要业务服务