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1麦肯锡决策主讲人:姜波2第一篇：麦肯锡决策分析第二篇：麦肯锡决策框架第三篇：麦肯锡决断力第四篇：麦肯锡决策回馈内容概述3第一篇：麦肯锡决策分析合格的决策分析，既需要有充足而广泛的社会科学和自然科学两方面的背景知识，又需要胜任多种分析技术及跨越规则界限的能力与信心。4我们了解必须做某种选择这一事实。我们考虑那些使选择成功的特定要项。我们决定哪一类的行动，最能满足这些要项。我们考虑我们最后所选择的行动，会有什么可能危及其成功和安全的风险。第1号麦肯锡决策元素“选择”的思考模式5良好决策的要素人们能否做出良好的决策，要视三项要素而定：对于必须予以满足的特殊要项所做的“定义”；对于所有的选择方案所做的“评估”；以及对于这些选择方案所可能产生后果的“了解”。6决策分析构面1：决策声明在“决策分析”中，解决方法则包括“什么目的？”“哪一个？”以及“如何？”等问题的答案。7决策分析构面2：决策的目标“目标”是决策的标准要件，也就是决策所欲完成事项的明确细节。8决策分析构面3：必要与需要我们将目标分成两个范畴：“必要”和“需要”。“必要”的目标，是保障成功决策所必须要有的东西。当我们根据目标评估选择方案时，任何不能符合“必要”目标的选择方案，都将立刻被淘汰。“必要”目标以外的所有其他目标，属于“需要”目标的范畴。我们对于所导出的选择方案，是以“需要”目标来比较绩效。9有些“需要”类的目标可能也是“必须的”，然而它们却不能归类为“必要”。理由有二：首先，它们可能是无法衡量的，因此我们不能对选择方案的表现绩效，做“可否”的判断。其次我们所需要的，可能不是“可否”的判断，我们比较需要的，可能是将这些目标用来作为衡量表现绩效的相对标准。有些目标常常先被归类于“必要”之后再重新归为“需要”，以便其具有两者的功能。言简意赅的形容这两种目标：“‘必要’的目标决定谁上场玩球，‘需要’的目标则决定谁该赢球。”10决策分析构面4：选择方案我们必须决定哪一个最能达到我们的目标，而其“可接受的风险”又最小。换句话说，我们要尝试做“平衡”的选择。11决策分析构面5：选择后果决策分析的最后一个步骤，便是寻所有可行选择方案可能会产生的不利后果。任何行动皆有利弊，不利的后果甚至比好的结果更受人瞩目。12决策情况可以分为五大类：•需要探讨大量资料，并牵涉到许多人的复杂情况。•只牵涉到两种选择—“是或否”。•决定某一单独的拟议行动路线，是否健全而值得付诸实施的决策。•决策者或决策小组，必须从一项原始选择方案做决策。•例行的决策：雇用、购买设备或服务、发展人事政策及其他的每日决策。第2号麦肯锡决策元素五大类决策分析13若是决策相当困难和复杂，那么一次只宜采取一项步骤，对决策做成过程的三项要素：目标、选择方案和潜在风险，则更需要集中注意力。14•如何认识需要我们采取行动的状况。•如何将重要和令人困惑的议题分析。•如何设定优先次序。•如何有效率地管理许多同时进行的活动。第3号麦肯锡决策元素状况评估4步骤15状况评估技术状况评估技术，能提高管理者在下面四种活动中的能力：—认为有关事项。—把有关事项分成能够管理的部分。—设定优先次序。—计划有关事项的决议。16找出有关事项:目前或未来o偏离情况o威胁o机会计划解决:o挑选适当的理性程序,以解决每一个有关事项o规划解决方法“何人”及“何事”“何地”“何时”和“程度”等。分解:o将广泛的有关事项分成定义更为清楚的细部有关事项。o列出必须解决的额外有关事项。设计优先次序:o决定以一种次序来处理分解过后的有关事项。17找出有关事项对你的工作环境加以调查，以找出所有的需要采取行动的有关事项，是一件不小的工作。这种寻找工作分成四种活动：—列出目前的偏离情况、会有所帮助。—将时间表与目标比较，以审查进度。—观测未来是否有意料之外的事（包括组织内部和外在环境）。—寻找改善的方法。18在有些组织中，“状况评估”技术被用来作为例行会议的大纲，以帮助协调团队的资源和作为，从而解决重要事项，在“状况评估”的最初步骤中，我们问一些特别的问题，以便找出有关事项：—我们在什么地方没有达到标准？—哪些前六个月留下来的问题仍未解决？—我们正在构思，或在最近的未来将要出现的建议是什么？—哪些决策是目前所必须做的？—哪些决策目前正在进行，而且在决定之后必须施行？—哪些主要的计划、系统和方案将要付诸实施？19将有关事项分解为可以管理的部分一群事项的“混合物”若是以一种状况出现的话，那么我们对这个状况无法有效处理。我们现在要问一些问题，以便将任何包括两个以上的部分的状况分解开来：20我们是否认为一项行动，将真的能解决此一有关事项？我们所谈的是一件事，还是数件事？对于与此事有关的理由，我们是否看法相同？我们什么证据可以说这是一个有关事项？这个状况实际上发生了什么事？还有没有什么其他事？我们看到、听到、闻到、感觉到什么，我们必须采取行动？我们处理这一状况的方法中，有什么需要改善的？这一状况真正让我们感到烦恼的是什么？21设定优先次序“我们首先要做的最重要的事情是什么？”决定重要性的一种实用而有系统的方法，便是从下面所列的三个层面，来考虑每一个有关事项。此一方法可以用于任何状况之中，不管有关事项的内容为何，同时也能由个人，或追求共同目标的团体使用：22这一有关事项对于生产力、人员和资源目前影响有多严重。它的时间紧急性如何？对于它的可能成长的最佳估计为何？23计划有关事项的解决在认识、分解和优先设定这三个步骤中，我们的焦点是“什么事”需要处理。而在计划有关事项的解决时，我们的焦点则在于如何能将这些有关事项，做最佳的解决，谁来处理？以及我们需要何种答案等。24在“认识”这一步骤，我们所提出的问句，是要能够将有关状况孤立出来，而这些状况则反应了管理的三个层面：过去事项的累积、眼前的需要和未来的威胁与机会。在“分解”这一步骤后，我们将这些有关事项予以澄清，把它们按照需要，细分为各部分。而在设定优先事项这一步骤，我们的焦点是从所有状况的整体观点来看，具有最严重影响、急迫性和可以成长的有关事项。为了确保我们选择正确的技术，我们必须回答一些问题，这些问题便是：这些事项各自需要“什么样”的答案。25此一状况需是否需要解释?在我们的期望与实际表现之间是否出现偏离?此一偏离现象的原因是否不明?知道真正原因是否有助于我们采取更有效的行动?如果两者之间确有偏离现象,而且其原因不明,则我们可以使用“问题分析”技术。我们是否需要做选择？或者我们是否需要设定一些目标，以便能从事某一项活动？如果是的话，我们可以使用“决策分析”技术。我们是否已做成某一决策，但该决策尚未施行？我们是否需要现在就行动，以避免未来可能的麻烦？我们是否需做一个计划，以确保某一决策或未来活动的安全？如果是的话，我们可以使用“潜在问题分析”的技术。26第二篇：麦肯锡决策框架没有什么何事比做决策更艰难，因此也没任何事比它更珍贵。—拿破仑27卓越决策过程的关键因素卓越决策的过程可细分为四项主要因素。框架构成问题的骨架。它表示界定什么必须被决策，并初步订出取舍标准，使你偏好某一选择而放弃其他选择。28收集情报找出你须用来做决定的已知事实部分，与对“未知部分”的合理预估。下结论完善的框架与良好的情报收集并不能保证明智的决策。人们单靠过去经验、直觉，或臆测等所做的判断不可能一直都会导致好的决策，甚至连完善的资料摆在他们面前也都不可能。从回馈中学习（或怠于学习）为了从过去决策的结果中学习，每个人都必须设立一套制度。它通常是指你对期待中将产生的结果进行持续的追踪。29在收集资讯与下结论起步前，应事先花几分种来考察你所面对问题的症结，或透彻地分析为什么你认为该做这样的决策。第4号麦肯锡决策陷阱贸然投入30形而上决策一个明智与适时的形而上决策能帮助你避免第一号决策陷阱：贸然投入。31这个问题的症结主要的困难是什么？它是属决策过程中关键因素的哪一项？大多数来说，像这样的决策该如何的做？（例如单独或群体：直感式或用分析式，等等。）这个决策会大大的影响到其他的决策吗？这个决策非做不可吗？需要现在就做吗？该由我来做吗？什么部分我可以授权或与他人合作的呢？在过去做成这样一个决策要花多少时间？做这个决策要多久？其时限是任意的或是限定的？形而上决策的问题32我做这个决策是要依序由框架经情报收集至下结论，或是我必须在这个问题的决策过程的各部分间来来回回地思量呢？我该将时间与资源集中在何处？在决策过程的每一层次上我想花多少时间？在框架的选择上我有困难吗？情报的收集将是最大的挑战吗？甚至在我已完成框架与情报收集之后，我还是觉得理性地做决策有困难吗？从过去我曾有过的相关决策与经验中所获得的回馈，我能加以运用来做更佳的决策吗？形而上决策的问题33在处理一个这样的问题上，我本身的技巧、偏差与限制是些什么？我是否需要引进其他观点？其他观点中有哪一项会有所裨益？一位我崇拜的、更有经验的决策者会如何处理这个问题？形而上决策的问题34针对错误的问题进行解决，未经深思熟虑就为你的决策塑造出心智的架构，所以它使你忽略了最佳的抉择，或看不见重要的目标。第5号麦肯锡决策陷阱框架的盲点35了解框架决策的框架不可避免地要设定出范围：它控制何者在内，何者在外。此外，不是所有在“内”的因素都要予以同等重视。我们的框架意在对某些事务集中聚焦，而其他部分则淡化处理。36框架的强度框架具无穷大的力量。人们对问题的框架方式将大大影响其最终解决方案的抉择。37一个问题一个框架为了了解你自身的框架，首先要思考：—你对问题所定的范围。—你用来界定成败的参考点。—你用来评估比较用的标准。38如何去管理框架。这表示：—达成框架的认识。—审慎地挑选决策框架。—当你发觉所用的框架不当时，明智地重选框架。—使你自身的框架和你左右其他人的框架相匹配。39了解其他人的框架与其他人沟通的关键是：了解他们的框架，如果你能清楚其他人是怎样在框架他的问题，那你就能调整与其他人的沟通。40无法意识清楚地用一种以上的方式来界定问题，或不当的受其他人的框架所左右。第6号决策陷阱缺乏框架的控制41了解你目前的框架框架分析工作底稿模式问题或问题框架的主题（用简单几个字表达）：对这个问题我（我们）（他们）会划定什么范围）？换言之，状况中的哪些部分我（我们）（他们）会不予以考虑？我（我们）（他们）会用什么标准来衡量成功与否？42框架分析工作底稿模式我（我们）（他们）会用什么参考点来衡量成功与否？什么引喻—如果有的话—我（我们）（他们）会用它来思考这个问题？为什么我（我们）（他们）会以我（我们）（他们）的这种方式来考虑问题？框架所强调的是什么？43框架所最不在意的是什么？是否行业中的其他人考虑这个问题时将会与我（我们）（他们）所用的方式有所不同？我（我们）（他们）能用标语口号来总结我（我们）（他们）的框架吗？框架分析工作底稿模式44向你的框架挑战向你自己挑战。通常你会采取什么行动开始向问题挑战。自问你的每一项行动是否都有意义存在。45向你的框架挑战征求其他人的意见。让其他人来为你挑剔你的框架。看自己的框架有时就像看自己的鼻子般—旁人会看得比你更清楚些。46向你的框架挑战反串你的敌手。如果一项决策牵涉到竞争者，须模拟他们的观点，或指派专案小组的部分成员组成一个小组反串敌手角色。这是一种经长时间证明管用的技巧。47向你的框架挑战欢迎异见。想办法将不同思想风格的人吸纳入小组，以多角度考虑问题。48向你的框架挑战脑力激荡。让你小组中的一位成员站在黑板旁。鼓励其他的成员提出建议，来改变你对目前问题的处置方式。49向你的框架挑战侧面思考。试着看问题的侧翼，由不同的角度来看它。50向你的框架挑战创意性过程研究。试着以类比的方式思考。当工程题首次尝试建造飞机，或各种强且高的结构时，他们由生物上的类比，诸如从飞鸟（或滑翔）与蜜蜂建造结实的蜂窝得到灵感。51向你的框架挑战考虑替代性引喻。为了使你的事业功成名就，你是否更该表现得像一位将军，一位宗教式的领袖，一个登山者，或是一位正在努力冲刺的游泳选手？52向你的框架挑战男性经理人通