091115流程管理理念、方法与工具

1流程管理理念、方法与工具人力行政部高彪2目录什么是流程管理1流程管理怎么做23流程描述方法与工具3过程（流程）2000版ISO9000族标准的定义：过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。1.1流程的概念4流程Process迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。Ｔ·H·达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。Ａ·L·斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。Ｈ·J·约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。流程的其他定义5–输入资源–活动–活动的相互作用（即结构）–输出结果–顾客–价值对流程不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了这样六个要素：1.2流程的六要素输入资源输出结果若干活动相互作用顾客我满意，是因为流程为我创造了价值输入资源输出结果若干活动相互作用顾客我满意，是因为流程为我创造了价值61.3流程的特点为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动目标性整体性动态性层次性结构性输入资源输出结果专业活动1管控活动1专业活动3管控活动2专业活动2流程边界流程7XX公司月度市场支持申请流程办事处经理销售部费用管理专员销售部副经理编制提报审核审批财务部副经理编制、提交《月度市场支持申请表》1《月度市场支持申请表》初步审核《月度市场支持申请表》2审批《月度市场支持申请表》3审核《月度市场支持申请表》4END财务部经理审批《月度市场支持申请表》5审批《月度市场支持申请表》6财务部费用专员1.4流程与管控8•流程是一系列很多活动的连接流转，可以把这些活动分为两类如下图，A类是管控类活动（涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等），B类是专业类活动（比如市场调研、发货、设计等）。•A类活动怎么设计？就是根据企业的管控、组织和职责来定，所以，组织结构决定了流程的一部分（即A部分）•B类活动怎么设计？就是根据公司内甚至业内甚至业内外的最佳实践来定。B类活动定下来，又可以增加到组织里岗位的职责描述中。输入资源输出结果专业活动1管控活动1专业活动3管控活动2专业活动2流程边界流程91.明确工作事项及其重要性；2.明确分工与授权；通过明确管控授权解决审核环节过多10打破部门壁垒劳动分工前，每个人都是处理自己工作的所有的流程和活动，自己来处理流程的变更和活动的内容。劳动分工前亚当·斯密的“劳动分工”是将复杂工作分解，同时也将流程割裂为若干部门和人员同时工作，流程的活动很多是过度的控制、协调、制衡，成为制约企业发展的摩擦力。劳动分工业务活动可以分为：增值性／非增值性。要尽可能去除那些不增值的活动，让流程的尽可能多的活动是增值的。流程管理的核心1112•流程体系化•工作程序化•执行标准化事项标准化，形成积淀13一个流程的优化Optimizingaprocessletspeopledotherightthing.说明：我们可以对流程进行优化，清除、简化、整合、自动化一些不增值的环节，填补一些增值的环节，确保各部门各岗位在配合做正确的事情。结果流程图的形状就会发生变化，好比是上面的水管道进行了改装。水管道的“改装”说明：我们可以对水管道的各环节拆散、改装，得到一个新的水管道，使得这个新的水管道的形状更有利于水的输送。0.06MDia.ABCDGEF0.06MDia.0.06MDia.0.06MDia.0.06MDia.ABCDEFGH优化做事结构，保证部门、岗位做正确的事14在流程上开展知识管理，设置“知识经验管控点”，让每个部门/岗位都象最有经验的人那样做事，即“正确的做事”(Theknowledgeorexperiencemanagementletspeopledothingsright.)说明：我们可以对流程上知识和经验进行盘点、提炼、存储、共享，把实现最有经验的人的做法、最佳实践沉淀为表单、KNOWHOW、Checklist，并进行最大可能的复用（REUSE），从而让每个部门/岗位都象最有经验的人那样做事，即“正确的做事”。而且这个工作不是做一次，因此最佳实践在不断推陈出新，所以要持续开展流程和知识管理的结合，才能保证“流程管道、知识活水”。水管道上加装“活水保纯装置”说明：一个好的形状的水管道，未必输送出的就是纯水净水即高质量的水，反而可能是质量不高的水。原因可能是源头污染、过程污染，那我们要在管道各环节的结点上加装“活水保纯装置”。0.06MDia.ABCDGEF活水保纯装置0.06MDia.ABCDGEF知识经验管控点优化做事内容，保证部门、岗位正确的做事15流程管理给企业带来哪些好处•面对客户：快速响应•部门之间：协同高效•IT建设：发挥实效•面对变化：持续创新•……•各部门：协调有序——不扯皮•各环节：堵塞漏洞——不违规•各岗位：互相制约——受监督16目录2什么是流程管理1流程管理怎么做流程描述方法与工具317强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性怎么一天什么也没有做？做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性怎么一天就做了一件事？我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？每一天的价值都达到最大化！我们的目标是什么？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？彻底的思考是流程管理的关键因素18流程管理工作的两大成果：关键流程梳理（点）：解决流程管理短期目标的实现；流程管理体系（面）：解决流程管理长治久安的问题；流程分类与清单建立关键流程识别流程描述流程梳理优化持续改进关键流程梳理思路责任矩阵流程体系培训与维护管理制度流程管理体系组织安排方法库流程管理工作的开展思路192.1流程分类，建立清单采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务主流程：一级子流程：二级子流程：3概念计划开发验证发布生命周期一层分类－企业模型二层分类－业务模型业务流程寻找流程的方向20营销中心流程总图（一级流程）X：横向一体化和纵向一体化“十”字和流程的结合，是一体化通过流程的落地。7+端到端的流程实现横向纵向的协同，以品牌提升为核心，品牌管理、产品管理、价格管理、营销活动管理、渠道管理、供应链管理及管理支持流程共同支撑营销战略的实现3：7＋端到端流程：•承上：上承接战略•启下：分解为更具体的子流程/表单•牵引：业务牵引财务进一步延伸2：流程体系落地需要两个支撑：•会议体系、信息系统中心职能平台省级业务单位消费者品牌产品价格管理体系建设人力资源供应链财务公共法律文化行政大客户终端城市办营销战略品牌传播渠道营销活动微观运营21营销活动管理营销中心流程总图（二级流程）营销战略制订管理营销战略运行管理营销战略规划与年度计划制订流程品牌规划与年度计划制订流程销售规划与年度计划制订流程人力资源规划与年度计划制订流程物流规划与年度计划制订流程组织/流程制度体系规划与年度计划制订流程区域年度计划制订流程年度预算编制流程公共/法律/文化及行政产品管理供应链管理渠道管理新产品开发上市管理流程改进产品管理流程现有产品管理流程经销商发展管理流程现代渠道管理流程计划管理流程订单管理流程常规促销活动管理流程管理体系建设人力资源管理财务管理组织管理流程管理管理审核知识管理职位管理招聘与配置培训与开发绩效激励薪酬福利员工关系预算管理营销费用管理财务审计会计管理公关管理法律事务管理文化管理行政管理促销品管理流程价格管理价格制订与调整流程价格追溯与评估流程客户服务管理流程物流管理流程营销战略管理业务运营管理管理支持全国性\区域性品牌推广项目管理流程全国性\区域性促销活动项目管理流程年度计划执行回顾与改进流程巡回诊断评估流程运营计划管理流程夜场渠道管理流程品牌管理市场调研管理流程品牌形象管理流程媒介管理流程品牌\媒介服务商管理流程品牌价值评估管理流程22为什么通过企业模型建立流程体系企业模型能够超越传统的组织部门墙，建立起部门之间有机的联系企业模型能够有效连接企业中许多相互分离的活动企业模型能够体系化分类各项已经连接好的流程12323企业模型可以建立流程和组织间的联系•企业模型的目的之一：建立起流程和组织之间的有机联系•对于企业来说，组织结构常常是多变的（许多公司的组织结构常常是历史的偶然产物）•企业的业务模型则是相对稳定的，企业领导者需要更多地从业务模型来了解流程业务职能调研与开发部门/职能销售部门/职能采购部门/职能生产部门/职能财经部门/职能发货部门/职能部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标业务流程客户需求行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为ActionActionActionAction行为Action行为ActionActionActionActionActionAction行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为客户订单履行流程新产品开发流程市场拓展流程生产流程24企业模型能有效连接企业中相互分离的活动•企业模型的目的之二：有效连接企业中许多相互分离的活动•竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等流程及辅助流程中所进行的许多相互分离的活动；•企业模型是采用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用，能够有效连接企业中许多相互分离的活动招聘培训员工激励产品设计广告促销计划市场定位技术分析员工考核产品测试原料采购生产制造产品运输产品运输原料采购生产制造技术分析产品设计产品测试市场定位促销计划广告招聘培训员工考核员工激励人力资源市场和销售产品开发产品生产和交付25企业模型能体系化分类各已经连接好的流程•企业模型的目的之三：体系化分类各项已经连接好的流程•合理的组织结构固然重要，但企业的成功还取决于有效的管理及业务流程支持•管理及业务流程有效分离并组合了企业中许多相互分离的活动•管理及业务流程是企业管理活动及经营活动的具体载体，是将企业内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带•一体化的管理支撑流程核心业务流程战略管理人力资源管理财务管理26流程清单的作用1.打破部门壁垒，建立整体业务视角；2.划分流程边界，查漏补缺；3.界定流程责任人；27流程责任人的界定•对流程的整体运作绩效负责（相关问题：管控授权）•对自始至终的流程运作具有责任和权威•教练、激励者、宣传员、排除障碍者•具有进取心，自信，精力充沛，效率高•面向流程，熟悉流程282.2关键流程识别价值链维度核心/辅助改进收益改进风险区分优先级别关键流程清单•关键流程的筛选主要从四个维度来考虑：•价值链维度：战略、运营、支撑•核心/辅助：核心、辅助•改进收益：大、中、小•改进风险：小、中、大29其他关键流程识别方法象限I：力保生存立即行动管好风险高度承诺象限II：发动准备不久将启动流程优化在能力上投资象限III：三思慎行发起宣传活动象限IV：再争优势关注业务个案扩展能力应用集中精力于此保持目前绩效不重要可能技能过渡放弃取消有序规划侯选对象优先切入准备程度优化需求低高高绩效低高重要性高流程对客户重要性低高优化成本高对全局工作有影响的核心流程高附加值的流程提供客户服务的流程属于瓶颈的流程跨职能的流程判断原则一：绩效低下－是否是问题流程判断原则二：重要性－是否是比较核心的流程判断原则三：准备度－实施优化是否有较大的困难302.3流程描述：实现流程显性化•流程不能停留在人的头脑中，必须外化，书面化来规范流程描述可积累（改进）规范化可执行书面流程31流程描述的颗粒度让不熟悉这个流程的人，看了能清楚地理解：•该流程的流转关系是什么；•各部门的职责、运行程序，之间是如何配合的；•对于审批环节，应明确各审批者的审批要素：如招聘程序，事业部和人力资源部都审批，各自审批的点不同；•里程碑式的时