华为人力资源管理之道――如何搭建快速提升业绩的绩效管理体系

华为人力资源管理之道——如何搭建快速提升业绩的绩效管理体系2018.06主讲：曹苍宇讲师介绍：曹苍宇曹建明（又名曹苍宇）北京明华纵横管理咨询有限公司首席专家专业背景国资委高级干部培训班客座讲师，中国大连高级经理学院客座讲师；北京大学、清华大学、中国人民大学、北京理工大学、武汉大学、哈尔滨工业大学、浙江大学等总裁班特聘讲师；曾供职于华为、四达、伟世、威普咨询等；主要为一些大型央企、外企定制化开发课程；超过15年的市场营销管理和培训经验；致力于销售项目运作和管理、绩效管理、大客户营销和人才发展等方面的研究。北京大学、清华大学、中国人民大学、北京理工大学、武汉大学、哈尔滨工业大学、浙江大学等总裁班；国家电网、中国航天科工、太平人寿、中国建筑装饰、中建一局、中船重工、中国建材、中国电子、中国兵器、中车青岛四方、中国电建、太平保险、中油瑞飞、一汽富晟、中集集团、力尽集团、江西财经论坛、中国通服集团、河钢石钢集团、中原银行、广东工商银行、金风科技、广田涂料、联合智训、华晨汽车、国脉通信、河南电信工程局、康明斯、均豪物业、京信通信、华拓金服、卓宝科技、瑞安科技、紫鑫药业；国资委、外交部、工信部、云南省国资委、温州经信委、宁波人社局、江西省工商联、霍州市政府。实战派老师，理论扎实，案例丰富；逻辑清晰、结构缜密、情理兼备；气场强大，授课现场激情四射，语言感染力强；极大调动学员的现场参与热情和学习积极性，控场能力突出。服务过的部分客户授课风格《华为狼性营销管理之道—从体系建设到销售项目运作和管理》《华为人力资源管理之道——如何搭建快速提升业绩的绩效管理体系》；《成功的大客户营销》；《绩效管理与绩效考核》；《成功销售人修炼的六步法》；《以客户为中心》；《以奋斗者为本》；主讲课程整体目标全面了解华为的人力资源管理体系；掌握华为人力资源管理的理念；掌握华为人力资源管理的组织体系；掌握华为人力资源管理的实践；掌握绩效管理的4个核心步骤以及使用的工具、方法和技巧；掌握绩效管理的核心，关键绩效指标；学会并熟练使用KPI、SMART、综合平衡记分卡；掌握中高层述职的实务操作；掌握华为人力资源管理的各种模板；掌握华为如何将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产。课程重点掌握的内容全面了解华为的人力资源体系体系：战略、组织构架、文化与市场文化、人才选拔、培训体系、绩效管理体系、任职资格体系、团队激励体系；掌握华为人力资源管理的理念：X、Y、超Y、Z理论；掌握华为人力资源管理的组织体系；掌握华为人力资源管理的实践；掌握绩效管理的4个核心步骤以及使用的工具、方法和技巧：绩效目标、辅导、考核、反馈；学会并熟练使用KPI、SMART、平衡计分卡；掌握中高层述职的实务操作：述职模板以及操作；掌握华为人力资源管理的各种模板：；掌握华为如何将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产，如何把企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化并传承发展下去：“操作指导书”“动作级指挥”。课程时间及安排08:0009:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:0018:0019:0020:0007:0008:0009:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:0018:0019:0007:00第一天午餐授课21:0020:0021:00上午：9:00-12:00下午：14:00-17:00授课休息第二天午餐授课授课阶段分类主要内容课程形式备注导入介紹主持人/身体放松游戏1、主持人介绍课程背景和课程目标；2、将主讲老师推出；3、主讲老师自我介绍：授课大纲，课程安排；4、课程方案，课堂规则。互动提前布置场地、设备、音响设备、第一部分：华为人力资源体系一、向华为学习什么1、厚积薄发推动企业持续有效增长——华为2016年年报;2、拥有专业知识和能力的全球化公司；3、华为的五个重要成功之道（操作指导书；模板化）；4、华为的成功关键图5、华为成功的“四个一”6、华为基本法7、管理干部驱动两大平台8、华为的十大管理平台——核心竞争力的基石；9、“僵化、优化、固化”引入西方管理；10、狼性；11、读万卷书，行万里路，与万人谈，干一件事。讲授二、目标分解——鱼骨图1、营销战略；2、任务分解；3、企业管理的目标是流程化组织建设；4、项目的来源；5、鱼骨图。三、企业文化1、为客户服务是华为存在的唯一理由；2、艰苦奋斗；3、思想政治工作很重要；4、价值创造的两个轮子；5、思想政治工作的具体作用；6、思想政治工作要“用心”去做，做到“人心”里去。课程内容阶段分类主要内容课程形式备注第一部分：华为人力资源体系四、人力资源管理1、核心价值观；2、企业的经营机制就是利益的驱动机制；3、人力资源管理价值链；4、正确评价价值；5、价值评价的导向；6、价值分配的指导方针；7、人力资源管理体系设计的基础和原则；8、以奋斗者为本：奋斗机制系统。讲授五、干部的管理1、对干部的要求；2、干部的选拔与配备；3、干部选拔的关键行为标准；4、干部的分权管理；5、干部的监察；6、干部队伍的建设；7、从实战出发，学以致用；8、华为市场文化9、考核出来的企业文化。六、培训1、华为公司培训体系；2、培训推动任职能力提升；3、营销系统培训组织构架；4、培训体系－培训类别；5、培训资源的开发与管理；7、培训课程体系；8、营销系统导师制；课程内容阶段分类主要内容课程形式备注第一部分：华为人力资源体系七、任职资格体系1、打通专业通道发挥专业价值;2、专业任职资格管理对员工的价值;3、建立任职资格管理体系的目的；4、销售一定要懂技术，技术必须围着客户转;5、任职资格衡量要素；6、专业任职资格标准的结构构成；7、职位管理；8、任职资格体系的程序；9、营销专业任职资格模板。讲授八、团队激励体系1、打破平衡、拉开差距、强调全面回报的薪酬框架；2、华为员工总薪酬，构建全面、多维度的回报；3、让奋斗者更加努力干活；4、奖金的管理；5、华为工资管理政策导向；6、奖金的生成及分配管理机制；7、长期激励8、员工持股计划是一个制度体系9、引入新的长期激励工具-TUP10、怎么理解薪酬所得与资本所得3：111、华为福利分配方式12、用“薪”激励，更要用“心”激励，用“爱”感动。九、人才选拔1、华为招聘的排他条件；2、决定个人绩效成绩的关键所在；3、华为营销人员素质模型；课程内容阶段分类主要内容课程形式备注第二部分：绩效管理一、序言1、公司战略管理；2、组织绩效管理；3、个人绩效管理；4、绩效的概念；5、管理者的绩效。讲授二、企业价值链与价值评价体系1、人力资源管理大厦（人员选、用、育、留的关系）；2、企业价值链（价值创造、评价、分配）；3、组织绩效与员工绩效的关系；（二）、讨论：评价过程中种种问题透视；三、绩效、绩效管理概念1、案例讨论：团队的反思;2、绩效管理概念;3、绩效的含义;4、管理者的绩效观念;5、绩效管理的含义;6、管理者运用绩效管理追求什么？7、绩效管理的四大领域（活动、绩效、职业、生活）；四、绩效管理体系1、绩效目标体系1.1、KPI、SMART、综合平衡记分卡；1.2、案例演练：制定部门或者个人的KPI、综合平衡计分卡；四、绩效管理体系2、绩效管理程序2.1、绩效管理四部曲（绩效目标、辅导、考核、绩效反馈）；2.2、绩效辅导演练。课程内容阶段分类主要内容所需时间课程形式备注课程四、绩效管理体系3、绩效考核制度；3.1、考评体系的基本假设；3.2、讲解和案例演练：中高层述职+KPI考核3.3、案例演练：述职参考模板以及述职演练；3.4、中基层员工绩效考核；3.5、绩效评价结果等级；3.6、绩效考核的常见错误；90分钟讲授实战演练活动体验测评提前布置场地要求场地的墙面允许贴大白纸四、绩效管理体系4、绩效管理组织与责任体系4.1、绩效管理中的角色分工；4.2、绩效管理的应用回报；4.3、案例演练：某公司案例4.4、各项量化指标的把握40分钟课程内容课程亮点：人力资源管理大厦业务管理双向沟通招聘选拔培训开发绩效管理报酬认可职位管理与任职资格管理文化与价值观愿景与战略目标部门目标分解个人设定目标沟通签署PBC日常辅导中期回顾PBC刷新关键亊件记录员工自评主管评价集体评议结果公示反馈面谈绩效投诉通过PBC管理，双向沟通，激发潜能，实现组织和个人的共同成长；绩效管理是一个管理过程，不仅仅是绩效评价。课程亮点：个人绩效管理绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。双向沟通激发潜能总结传播接受并买单载体（书面、口语）熟练提炼060305010204萃取经验的浪费是最大的浪费华为的十大管理平台——核心竞争力的基石中间试验平台产品制造平台在这些平台分别嵌入全球采购平台市场营销平台人力资源平台财务融资平台行政服务平台知识管理平台技术研发平台公共数据平台战略方向客户化组织流程化管理信息化系统管理模板管理工具衡量方法求助体系高绩效文化激励约束公司战略管理市场洞察创新焦点战略意图业务设计领导力战略氛围与文化人才关键任务正式组织执行价值观差距市场结果业绩机会组织能力业务战略客户满意聚焦执行战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。1、目标4、项目和机会5、工作计划6、困难和求助2、完成3、经验或者教训季度述职季度述职职位管理职位分析组织流程分析文件化职位信息收集职位说明书一、职位基本信息职位名称职位分类所在部门职级范围直接上级直接下级二、工作职责职责一职责：工作任务与内容：职责二三、任职条件教育水平专业经验知识技能技巧基本素质四、关键绩效指标指标分类指标名称计算公式备注职位评估知能（投入）解决问题（过程）应负责任（产生）思考的环境管理范围技术知识思考的挑战影响性质影响范围采取行动的自由人际关系技巧HAY等级技术职位营销职位专业职位秘书职位21技术专家营销专家20技术专家营销专家19主任工程师高级营销经理人力资源专家18主任工程师高级营销经理人力资源专家17高级工程师营销经理高级专员高级行政助理16高级工程师营销经理高级专员行政助理15工程师工程师专员初级行政助理14工程师工程师专员高级秘书13助理工程师助理工程师助理专员秘书职位——职级对应表职级——薪酬对应表不光是成功要总结，失败也要总结。案例培训，通过总结把实践上升到理论关键是教会干部怎么具体做事第一是劳动态度问题，第二才是知识问题。淘汰不称职者学习公司文件，领会高层智慧精华教精神、教方法论重于教知识01040203从实战出发，学以致用推动公司前进的最主要因素是机制和流程，各级领导干部要从以前的埋头拉车转变到抬头拉车华为员工总薪酬，构建全面、多维度的回报总报酬福利补助长期激励现金总收入可变薪金固定现金收入现金津贴基本工资TUP、股票出差、餐饮补助、商业保险…基于业绩的奖金12个月的基本工资驻外、艰苦、战争津贴企业文化是企业的长期牵引力绩效管理是企业目标的牵引力企业的激励约束机制是企业内部的动力企业核心竞争力长期牵引力目标的牵引力内部的动力竞争力是企业生存之本－活下去,是企业的硬道理企业科学规范的管理是企业的推动力企业的推动力教学现场外交部新闻发布厅外交人员培训中国建材营销大课引导案例演练