第六章 企业决策

第六章企业决策•内容提要：经营决策是对工业企业各种经营活动的目标和策略进行抉择的工作。它是在分析企业经营环境的基础上进行的。管理的重心在于经营，经营的关键在于决策。本章将从经营决策概述、经营决策的方法、决策计划方法等方面进行研究。•学习目的：•掌握经营决策的概念和一般程序；•了解企业决策的类型；•了解主观概率决策法与领导集体决策法；•理解专家咨询决策法和头脑风暴法；•掌握确定型决策法；•了解不确定型决策与风险型决策方法；•掌握滚动计划的概念；•理解滚动计划程序与特点及应用。第一节经营决策概述一、经营决策的概念决策理论是20世纪50年代开始兴起的一门新学科，“决策”从字面上理解，就是决定策略和方法，如国家决策，企业决策，家庭及个人决策。企业决策就是为了达到一定目标或解决某项问题，在充分把握客观条件的基础上，从两个以上可替代的方案、措施中择优选取的过程。这样一个过程，包括五层意义：（一）决策要有明确的目的，首先要弄清楚：要解决什么问题？达到什么效果？（二）要提供一定数量和具有一定质量的可行的替代方案。保证有两个以上的方案可供选择，否则就无所谓决策。（三）提供的替代方案要有定性或定量的描述，以便评价其优劣。（四）方案要选优，即保证选出的决策方案是较为合理满意的。（五）决定的方案要组织实施，以达到既定的目标。企业的经营决策，是指企业的经营活动中涉及长远、影响全局的重大问题的决策。如：确定企业经营目标、经营方向、经营范围，以及进、销、运、存、价格、服务等的合理组织，所做出的一系列的决策。经营决策不仅是化工企业经营的核心职能，而且是化工企业的一种现代化的经营方法，同时它也是经营计划的依据。二、企业决策的一般程序决策是一个复杂的逻辑过程，要使决策达到合理化要求，遵循科学的决策是很重要的。对企业的经营决策而言，这是包括了多阶段的逻辑过程，而此过程的划分在理论上或实践中至今并无统一定论，这主要视具体情况而定。如果粗略一些，可将决策过程可分为三大步骤：（一）确定问题所在，提出决策目标。即回答“问题是什么”。（二）发现、探索和拟定各种可行的方案，即回答“有哪些可能的方案”。（三）从各种可行方案中选出最适宜的方案，即回答“哪个方案好”。有人称这三大步骤为：参谋活动，设计活动和选择活动。在实际应用中，把决策过程作如此划分还未免过于粗糙，因此，通常是划分的更细一些，划分为八大步骤：1.发现问题。2.确定目标。3.收集资料信息。4.预测分析。5.提出备选方案。6.对备选方案进行评价。7.选择方案。8.实施与反馈。决策与反馈确定目标寻找预备方案优选方案实施方案修订目标补充新方案修订和另定目标和方案决策程序图三、企业决策的类型在企业生产经营活动中，事事、时时、处处都有决策问题。为了研究决策问题的需要，可以从不同的角度选取标志进行分类，通常分类有：（一）按重要程度分1.战略决策。2.管理决策。3.业务决策。上述三类决策中，战略决策是最重要的，它关系着企业的发展，决定着企业的命运。若一个企业的战略决策是错误的，则管理决策和业务决策将无能为力，但是战略决策又必须通过管理决策和业务决策来实现。如果说前者为后者规定了方向和目标，则后者就是保证达到目标的手段和基础。因此，在企业中对三类决策都必须重视。（二）按决策者在企业中的地位划分为1.高层决策。2.中层决策。3.基层决策。一般情况下。他们之间对应关系如下页图所示，由该图可以看出，高层决策大都是全局性、方向性的战略问题；而基层决策就是具体的业务性的问题。前者表现较为高的综合程度，而后者表现为较强的技术性，中间层决策方向性、技术性兼而有之。决策层次图战略决策高层决策管理决策中间层决策业务决策基层决策（三）按决策是否重复出现划分，可分为：1.常规决策。2.非常规决策。在企业管理中，绝大部分决策属于规范化的决策，非常规的决策所占的比重很小，但是，从重要性来看，非常规决策往往是影响企业兴衰成败的重大的战略性决策。（四）按决策问题的可靠程度分1.确定性决策，是指一个方案只有一种确定的结果的决策。这种决策比较容易，只要比较各个方案的结果，选择最优的方案即可。2.风险性决策，是指存在一些不可控制的影响因素，但了解出现几种不同状态的可能性，要冒一定的风险的决策。如买卖股票有可能赔，也可能保本或赢利。3.不确定性决策，是指存在一些不可控制的因素，而对其未来的发展变化较难预料可能性的情况下做出的决策，或是每个方案所出现的结果是不确定的。（五）按决策使用的方法分1.定量决策。是指可以用数学方法进行优选的决策。如产量多少、成本、价格、运费、保险费等就是数量化的决策，即定量决策。2.定性决策。是指有些问题不可能用数字计算，主要靠决策者的分析判断做出的决策。如，机构的调整、干部的选拔、新产品是否上马等问题都属于定性决策。第二节企业经营决策的方法决策者要做出合理的决策，重视经营决策方法的选择是至关重要的。只有熟练掌握并灵活运用多种经营决策方法，才能迅速而有效的进行经营决策。企业经营决策的方法概括起来分为两大类：一是主观型决策法；二是定量决策方法。一、主观型决策法主观型决策法也称定性决策法，凭借决策者的经验和学识，充分发挥领导专家及有关业务人员的集体智慧进行决策的方法，该方法一般适用于受社会因素影响较大的问题的决策，或所含因素错综复杂的经营战略决策，它是企业经营决策的主要方法之一。该决策法的特点是灵活简便、省时省力，有利于发挥决策者的集体智慧，有利于调动群众的积极性，从而为经营决策的顺利进行打下良好的基础。其缺点是由于受决策者知识、经验和能力方面的局限性和思维过程中的片面性，会使决策结果掺杂一些主观因素，因而影响到决策的质量。下面介绍企业常用的几种决策方法（一）主观概率决策法主观概率决策法就是有若干个专家对决策问题做出主观的预测，然后计算预测值的平均值，决策者根据平均值做出决策。这是专家们的预测值，不同于客观概率，预测值是各位专家决策问题发生的可能性大小的一个经验信念量度。其中，0≤主观概率≤1。例1：某贸易公司对2008年夏季是否大批量经营电风扇要作出决策，资料表明：2007年5月—7月的销售增长率在9％—13％之间。要求是：如果销售额增长率大于10％，则大批量经营，如果销售额增长率小于9％则少量经营。五位专家对此用得出结论，如表6-1所示。概率预测增长率ABCDE∑6%0.20.10.30.20.41.210%0.60.50.40.50.42.414%0.20.40.30.30.21.4∑1.01.01.01.01.05表6-1主观概率决策法%16.105%144.1%104.2%62.1预测值根据五位专家预测，2008年夏季电风扇销售增长率为10.16％，大于10％，因此，该公司决定采取大批量经营的策略。（二）领导集体决策法领导集体决策法就是企业领导班子经过集体分析讨论后进行决策的方法。其优点是，充分发挥集体领导的作用，避免个人决策的失误，在决策过程中，能及时、经济、修改方便，不需要大量的统计资料，进行分析、计算、处理等。缺点是，由于对决策问题的分析缺乏系统的数据处理，决策质量往往不高，为了克服这一方法的不足，提高决策质量，一般将领导集体决策法与主观概率法结合起来应用，这样工作量增加不多，意见集中，就可以使决策效果更好些。（三）专家咨询决策法（德尔菲法）专家咨询决策法又称德尔菲法。此法是专家班子面对面预测的基础上发展起来的一种背靠背预测的方法，它在20世纪40年代创始于美国兰德公司，由该公司研究员赫尔默和达尔奇设计提出，命名为Delphi（德尔菲），这是古希腊城市名，因有太阳神阿波罗神殿而出名。目前，德尔菲已成为一种广为适用的预测方法。在长远规划的决策者心目中，该方法享有较高威望，并逐渐成为一种重要的经营决策工具。其具体步骤如下：1.对问题的性质、条件等方面彻底明确。有专人负责，通过精心设计问卷，要求专家提供可能解决问题的方案。2.聘请10—40名专家，由专人向他们发出函询表并提供有关资料。3.专家们“背靠背”，不发生任何形式的联系，独立完成问卷。4.由专人收集问卷集中归纳、编辑、整理，把不同意见及理由及时反馈给专家们，请他们进一步提出方案。第一轮的结果常常能够激发出新的方案或改变某些专家原来的观点。5.重复以上步骤，不断相互启发，提出新的可行性方案，排除不切实际的方案，缩小各种不同意见的差距，直到预测结果达到共识，有一个较为满意的结果。概括地说，德尔菲法是采用函询调查，此法具有以下特点：（1）匿名性。在进行德尔菲法过程中，专家小组人员彼此互不相知，应答者可以不公开地改变自己的意见，从而无损于自己的威望，各种不同的论点都可以得到充分的发表。（2）反馈性。大量的反馈信息，有利于专家门互相启迪，可以集思广益，并依次做出各自的新的判断，从而构成专家之间的匿名相互影响，排除或减少了面对面会议所带来的缺点，从而充分发挥集体的智慧。（3）统计性。作定量处理是德尔菲法的一个重要特点，对预测结果采用统计评定回答的方法，最后得到一个定量的预测结果。（四）头脑风暴法1957年英国心理学家奥斯本发明“头脑风暴法”鼓励专家们尽可能多地提出解决问题的新颖创见。为了提供一个良好的创造性思维环境，专家小组以10—15人为宜，会议时间一般以进行20—60分钟效果最佳，其具体规则如下：1.不批评别人的意见，且在别人未讲完之前不以任何方式评论他们。2.允许“免费搭车”，欢迎对别人的意见加以改进，提出新奇的建议。3.思路越新越好，越宽越好。4.对建议数量的重视高于对质量的重视。头脑风暴法所有参加者，都应具有较高的联想思维能力。组织成员相互启发，激发发散性思维，使人们的思想像风暴一样来得快而猛，以获得大量新颖的方案和设想。应当指出，发言量越大，意见多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。二、计量决策法计量决策法又称定量方法或“硬”方法。是指在决策中应用教学、运筹学、统计学以及电子计算机技术进行决策的方法。这是为了弥补定性方法的不足，适应复杂情况下的决策需要，迅速发展起来的方法。此法可以分为确定型决策、不确定性和风险性决策三种。（一）确定性决策—量本利分析法确定性决策常用的方法是盈亏分析法。盈亏分析法又称保本分析法或量—本—利分析法是根据与决策有关的产品产量（或销售）、成本（费用）和利润的相互关系，分析决策方案对盈亏发生的影响评价和选择方案的一种决策法。盈亏分析法的关键，首先在于正确划分固定成本和变动成本。固定成本是指一定时期内不随产量变化而变化的成本，主要包括固定资产折旧、固定工资、设计费、间接费和相关管理费等。变动成本是指在一定时期内随着产量的变化的那一部分成本，主要包括原材料费购入部件费、生产工人工资、外协加工费、工具消耗费、燃料动力费和包装及运输费用等。盈亏平衡分析图盈亏分析法的核心问题是确定盈亏平衡点产量（或销量）。盈亏平衡点产量是指在盈亏平衡点时销售额等于总成本而利润为零时的产量，其计算过程为：xpyx)(xCFVFCVx)(销售额:总成本:利润:FxCPCyEVxxx)()()()(利润—)(xE计划产量（销售）—x式中:—P—VC单位产品价格单位产品变动成本时)()(xxCy0)(xE当销售额等于总成本,即，利润为零，即设盈亏平衡点产量为X0，其公式为：FCxPxV00整理得：VCPFx00)(xEVxCPFEx)(当时的产量公式为：时0xx0)(xE从示意图和以上过程可以看出，当，，说明产销量大于平衡点时，企业才有盈利；时0xx0)(xE当，说明产销量增加到平衡点时，产品生产的固定成本费用和可变费用才能为销售收入所抵偿，说明企业不亏不盈；时0xx0)(xE当，，说明产销量小于平衡点，企业就亏损。例2：某厂生产A型产品，每月固定成本3万元，单位变动成本10元，单位产品售价15元，现要求计算：1.当产量为1万件时的利润；2.盈亏平衡点的产量；3.企业盈利目标为3.5万元时的生产量；4.若企业固定成本增加1万元，生产量为1万件，盈利平衡时，单位产品的销售价格；5.若单位售价，