创新推动发展——东莞移动价值创新实践

创新推动发展——东莞移动价值创新实践时间：2011-01-2911:12:21来源:中国管理传播网作者：温乃粘|江攀|覃赟经过几年的探索，东莞移动已经以战略为导向，以各部门跨界融合为突破点，以班组为价值提升单位，通过创新数据库与创新地图的建设与多样化创新活动的开展，实现了创新方向规划性、创新形式多元性、创新激励立体性与创新目标明确性四大目标。基于对创新内容的理解，中国移动广东公司东莞分公司在企业实践中重视两手抓：一手重视“战略创新”，通过重点创新项目，解决公司发展过程中遇到的新形势、新挑战，以创新提升公司核心能力，增强可持续发展能力；一手促进“基础创新”，通过“SPARK创新城”、创新三驾车主题创新、VTALK活动等活跃公司创新氛围，增强公司发展活力，使创新成为推动企业追求卓越的核心动力。一、以创新解决发展中的新问题，实现转型发展东莞移动伴随着移动替代固话、东莞经济腾飞等浪潮，在08年以前实现高速发展，成为全国首个超越千万的地级市；也正是这种高速增长，掩盖了一系列问题和隐患，使得企业的持续发展面临巨大的挑战。在金融危机到来之前，东莞移动已经意识到主动谋变、创新发展的紧迫性和重要性。经济环境之变。东莞的经济腾飞主要是凭借区域位置和劳动力资源的比较优势，通过发展以“三来一补”为主的加工制造业而成为著名的“世界工厂”，产业“两头在外”、经济结构不牢，很容易受到市场变动的剧烈冲击。08年1月1日新的《劳动法》颁布实施，紧接着东莞又在广东“双转移”（推进产业转移和劳动力转移）战略的部署下开始紧锣密鼓地谋划“腾笼换鸟”工作，低附加值、劳动密集型的加工企业受到严重冲击。进入4季度以后，席卷全球的金融危机开始冲击东莞：海外订单减少、大量企业关停并转、大量的外来工流出东莞，东莞的整体通信客户规模出现了连续多个月的负增长，流失客户规模接近200万。东莞移动认识到，不改变增长模式，企业持续发展将难以为继。行业形势之变。东莞在08年的移动通信卡号普及率已达145％，是一个较早进入高普及率、高渗透率、高竞争度、高离网率的饱和市场。随着3G牌照发放、行业重组定格，三足鼎立的全业务竞争时代拉开序幕，东莞移动面临的市场竞争比历史上任何一个时期都更加激烈，电信和联通利用TD尚未成熟的时间窗口，不断加大资源投放力度，希望尽快提升客户规模。公司必须尽快的在新领域、新业务、新市场形成新的增长点。社会环境之变。随着用户、收入的增长，一些外界不和谐的因素也在积累：2006年以后，连续几年经营业绩一家独秀，“垄断”“暴利”的负面舆论开始出现苗头。同时由于公司成立较晚，政府公关与政府的支持急需加强，特别是在信息化的推广中更需要政府的支持。客户对公司产品的认知和接受程度高过企业本身（通俗地说就是一方面选择企业的产品，但另一方面骂企业不好），这在竞争对手奋发图强、虎视眈眈的情况下，企业的长远发展威胁重重。企业管理之变。由于在较短的时间里实现了客户规模、业务规模等方面的快速增长，市场运营和组织管理还比较粗放，人力资源增长滞后于企业发展速度。东莞移动必须尽快的理顺和完善基础支撑、业务流程，提升运营管理能力，以更好的满足客户需求、提升服务水平。在这样的状况下，如何实现持续发展是摆在东莞移动管理者面前的严峻课题。东莞移动温乃粘总经理认为，“决定企业是否能够持续发展的核心，不是一时的业绩，更关键的是核心竞争能力。”从而开始持续深入的推进公司在几个重要核心能力上的创新与变革：1、营销服务创新。温乃粘总经理认为，核心竞争力的一个重要方面，就是企业的生态环境。基于这样的认识，东莞移动将营销服务要与当地政府的热点、难点相结合，与社会发展相融合，提出“文化营销”的理念。公司从08年开始相继推出“感动广东，和谐东莞”、“我爱广东,为东莞加油”和“创新广东，成就新东莞”十大新起点工程等年度文化营销主题，形成企业发展、政府认同、社会赞扬、客户满意、行业和谐的良性的企业生态环境。其中，“关爱100”新莞人服务品牌受到政府和外来工的欢迎，成为巩固和发展外来工客户群体的重要手段，在克服金融危机冲击过程中发挥了重要作用。2、市场运营创新。运营好千万级的客户群，必须要精细化的运营支撑手段。东莞移动从08年开始全面推动CRM（客户关系管理）、数据业务精益营销体系等精细化运营支撑建设，结合系统化的IT支撑规划和建设，搭建起市场运营的强大数据支撑，实现了基于数据分析的客户需求细分和满足，促进整体营销效率提升一倍。3、服务管理创新。东莞移动在08年初提出的卓越服务链构建工程（DESS）成为抵御危机、顺势而上的坚实基础。他们认为，客户所接触到的服务只是整个服务链最末端的环节，要想提升对客户的服务，必须从服务链的上游着手，从根本上实现提升。在这一项目的推动下，东莞移动开始了持久而深入的管理优化，通过在全公司树立“内部服务”的理念、全面梳理和优化业务流程、全面建立内部服务承诺和考核体系，公司的运行效率提升40%以上，受到管理学界和社会的肯定，先后荣获“中国管理学院奖十佳管理创新奖”、入选《哈佛商业评论》和《北大商业评论》的优秀案例库。DESS工程与安全运营体系、质量安全盾体系共同形成了东莞移动的卓越的管理优势。4、员工关怀创新。从08年开始，东莞移动从人文关怀、组织支持、发展激励、学习交流四个方面，着力建设“关爱100”员工关怀体系，以打造高价值人才队伍。其中，员工互助基金、内部服务热线、沟通下午茶、阳光心态训练营、班组精神家园等举措，进一步扩展了企业人文关怀的范畴；员工学习发展体系实现了基于岗位素质能力模型和员工个人能力特征的员工价值提升，改变了“学习就是培训”的传统观点；三维人才评价体系实现了对员工业绩、能力、兢业综合全面的考核，改变了单一的员工评价方式。二、推动全面创新，使创新成为企业追求卓越的核心动力战略创新往往是对外界重大变化洞察基础上的一种因应，能够帮助企业解决发展中的一些重大问题，保持企业的可持续发展。但要让创新成为企业实现卓越的手段，使创新成为企业追求卓越的核心动力，还需开展全面创新。东莞移动从加里·哈默提出的“创新塔”理论和广东省移动的“6S创新管理体系模型”出发，结合所处的行业实际及企业当前的组织、文化等一切有机体要素实际，通过在不断探索总结，提炼出了“5A全面创新管理操作模型”——全员、全球化、全价值链、全流程、全景创新。无论是营销还是服务，不管是市场竞争还是员工关怀，没能创造出这些实际价值的创新便不能称其为创新，它只能是一个创意。因此，东莞移动在全面创新5A管理中，特别注意聚焦于围绕市场竞争这个核心，注重创新课题的应用价值与实用性。基于此，从5A的角度做到既有文化与制度保障，又有学习成长活动，既将视野放宽至联合创新领域，又将实施细化至创新向价值转化的全流程，推动长效创新战略，成就东莞创新事业。由6S创新实践模型到5A全面创新管理操作模型“5A”之“AllStaff”：全员创新创新的成功，首要需要在文化上取得企业高层到基层的理念保持高度一致，形成浓厚的创新氛围，这种氛围的形成，首先需要一系列的长效机制作为依托。为了强化员工的全员创新意识，东莞移动构建全面创新组织机构，围绕开展主题创新活动，成立创新课题组，并为此创建了创新管理办法等一系列制度，明确了创新决策委员会、创新管理员等的工作职责，推动创新的常态化实施和运营。实践证明，良好的创新决策会机制与创新组织机构保证了创新的价值性、有效性和常态化。东莞移动全员创新的组织架构在具备创新决策的长效组织保障基础之上，还需要借助常态化的活动来确保全员创新的工作承载与具体化。近年来，该公司通过创新鉴宝手册、创新视频宣传、创新手机报、i-spark、V-TALK、创新聊聊吧、创新会客室等一系列多样化的常态活动，推动主题式价值创新的实施。在2010年又系统规划了四大文化创新系列活动，让所有员工加入创新，融入创新的海洋。2010年东莞移动四大文化创新系列活动“5A”之“AllRegion”：全球化创新东莞移动认为，创新并非局限于区域和内部，知本时代的创新步伐已大大加快，只有加大与各先进单位的创新经验交流，才能取得更大更快的进步。故而，该公司除了关注发挥企业自有的内部创新机制之外，还实现企业走出去的创新，开展跨界交流，组织“行动式跨界学习系列活动”，让全球的智慧为企业所用。在走出去的行动中引导创新激情，激发创新灵感，掌握全球创新智慧。与“走出去”创新相辅的，是“请进来”创新，东莞移动创造机遇和一系列全球领先企业实施联合创新，推动了通信企业创新工作开放式、价值型、前瞻性拓展。比如，该公司和IBM联合实施的CRM创新，为通信企业解决内部流程梳理和外部客户关系管理奠定了扎实的运营基础，推动了客户的跨越式发展，确保了在金融危机下通信企业的可持续增长动力。创新推动发展——东莞移动价值创新实践时间：2011-01-2911:12:21来源:中国管理传播网作者：温乃粘|江攀|覃赟经过几年的探索，东莞移动已经以战略为导向，以各部门跨界融合为突破点，以班组为价值提升单位，通过创新数据库与创新地图的建设与多样化创新活动的开展，实现了创新方向规划性、创新形式多元性、创新激励立体性与创新目标明确性四大目标。东莞移动行动式跨界学习系列活动内容“5A”之“AllValue-Chain”：全价值链创新能“跨界”的，不仅是经验交流与共享，产业的分工与合作在近年来不断产生新的商业模式，立足商业模式的变革有时更容易诞生突破式的创新，而这种“跨界”，主要就是通过跨产业链的协作，进行全价值链创新。东莞移动延展视野，以基地化创新模式鼓励跨界创新，通过3W创新工作法构建行业创新价值链，开展全价值链创新的探索与实践。从价值链的角度选取终端、用户、产品、资费等一系列的创新主题，采取项目攻关的形式进行开展，取得了较好的效果。2009年，该公司在广东省率先建成无线城市平台，已融合各类信息业130多项，合作的政府机构、行业、企业近百家，使用客户超过10万，访问量近200万，通过推动成立无线产业促进会和无线产业联盟，正逐步成为发展移动互联网的重要平台。3W创新工作法东莞移动的“智慧管理项目创新”项目，也整合了电信和医疗两个行业的价值链，实现了整体生态圈的创新。在创意阶段——各课题组提出创意，通过全员创新保障中的提案管理与评优机制，智慧健康创新课题组最终获选。在创议阶段——召开智慧健康创新项目研讨会，成立企业内部跨界项目组协同推进，召开政府、医疗机构沟通见面会，达成价值链整合创新的各方共识。在创益阶段——与医疗卫生产业中的机构合作，建立起一套智慧、惠民、互通、高质和可负担的健康管理系统，开展智慧健康创新基地建设发布会的宣传。该创新项目在经济效益上最终全年信息化收入超千万、在社会效益上提升了社会的公众健康管理水平，受到了卫生部及省、市政府的高度肯定和大力推广，荣获了“第四届全国信息化应用、通信技术创新优秀成果奖”全国银奖。“5A”之“AllFlow”：全流程创新对企业而言，全流程创新是运营创新的主要表现形式。创新需要制度的保障，可以从两个角度去理解：首先是全面创新的制度保障，其次是运营创新的制度保障。从创意的产生到创意的价值评议，再到获选创意最终形成创新成果，成果的沉淀与共享，无不需要在确定的组织保障下，以固化的流程加以有序推进；另一方面，作为系统性创新而言，创新本身也可以尝试“流程化”处理。“SPARK之火星创新管理”的循环就在流程上涵盖了从创意萌发直到成功创新的激励。在流程中，从创意的提出直到获得激励，最小组织单元是班组，换言之，东莞移动的全流程创新与卓越班组管理采用了很大共通的管理模式平台：以班组为单位，班组内员工立足岗位，以创新理念和挑战精神指引工作，注重团队协作，人人有建树，共同推动创新工作，营造火热创新氛围，建设火星创新家园和创新型班组，推动创意从产生到成为精品这一全过程，将创新形成为一种长效化、流程化机制。SPARK之火星创新管理“5A”之“AllScope”：全景创新在恰当的激励下，随着创新在企业的持续开展，我们势必会发现，企业的整体创新氛围越来越活跃。如何建立一个基于企业生命周期的全时空创新，使得员工