搜索
企业战略管理小组展示——关于丰田汽车的分析•公司简介•远景目标•价值观价值观•宏观经济环境分析•PEST分析•行业竞争态势分析•五力模型•战略群体图•公司的外部因素评价•各业务单元的外部因素外部分析•竞争优势四要素•波特价值链分析模型•内部分析总结与模型整合•各业务单元IFE矩阵分析内部分析•战略的匹配与决策•未来五年的发展规划•基于价值链层面的战略规划公司战略•公司治理•组织结构•企业文化实施与文化总目录价值观倾力打造超越全世界顾客期待、充满魅力的汽车产品和服务“秉持与地球环境友好相处的意识”，加快生产更加环保、安全的汽车，为建设舒适的地球和富裕的社会而不懈努力。价值观遵守国内外的法律法规，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业公民。遵守各国、各地区的文化习俗，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。以提供环保安全的产品为使命，通过所有企业活动为创造更美好舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。在各个领域不断研发最尖端的科学技术，提供能满足全球顾客需求且充满魅力的产品和服务。以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，营造出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。外部环境分析分析方法目录•宏观经济环境分析•PEST分析•行业竞争态势分析•五力模型•战略群体图•公司的外部因素评价•各业务单元的外部因素评价宏观经济环境分析——PEST分析PEST分析法•P是政治(PoliticalSystem)PoliticalFactors政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。•E是经济(Economic)EconomicFactors构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。•S是社会(Social)SocioculturalFactors影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。•T是技术(Technological)TechnologicalFactors技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。公司政治环境经济环境技术环境社会环境经济环境在遭受能源危机、金融危机的沉重打击之后，全球汽车行业全面“江湖告急”，各大巨头纷纷将低能耗的小型车和新能源汽车作为生存、发展的救命稻草。早在20世纪90年代，丰田公司在对全球汽车市场现状及未来发展趋势进行深入研究之后，认为低油耗的小型车是轿车发展的必然方向。在此背景下，丰田公司在欧洲率先推出了第一代雅力士，这也是其世纪战略车NBC平台上（NewBasicCar）的首款车型。丰田小型车的研发与发展，对我国汽车工业进程启发意义尤为重大。国务院发展研究中心预测，预计到2020年，我国汽车消耗石油为2.56亿吨，约占全国石油总消耗量的67％，届时，我国石油进口比例将高达60%。行业竞争态势分析——五力模型分析汽车行业五力模型分析（丰田）潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力一、潜在进入者威胁力1）汽车产业有较高的技术含量，需要很长的学习时间2）产业壁垒大：进入和退出成本及障碍都很高，国家或者地方政府都会扶持民族或地方产业而限制其他进入者所以新兴的汽车企业对丰田的威胁很小，但是现有竞争对手研发节能车型对丰田产生了不小的威胁.潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力二、现有竞争者的威胁1.主要的汽车制造商对于整个汽车行业，丰田汽车公司面临的主要竞争者：美国：通用汽车（GM）、戴姆勒-克莱斯勒、福特欧洲：宝马、菲亚特、大众、雷诺日本：本田、日产、三菱韩国：现代汽车、大宇其他发展中国家的汽车商潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力2.现有竞争者的竞争方式和状况整个汽车市场的竞争是现代商业市场中竞争最为激烈的市场之一，主要趋势：产品开发、全球化、水平整合为策略方向以速度和低成本竞争基础以合并与联盟为最重要的方式发展中国家的国家扶持和市场壁垒三、替代品的威胁汽车的主要替代品有：摩托车、自行车、火车、地铁、飞机、轮船、汽艇等。不可完全替代性：以上交通、运输工具虽有一定的替代效果，但是各有自己的特殊用途和功能以满足特定的客户需求，因此并不具有完全替代的效果，汽车被替代的威胁比较小。潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力四、供应商的谈判力1、对汽车制造商主要的有利因素：生产商的数量零部件生产商的数量制造商的规模零部件生产商的规模制造商有很强的向后整合能力；制造商有更强的品牌效应；制造商的采购数量的非常大，往往是供应商的主要客户。潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力四、供应商的谈判力2、不利因素：新产品的开发需要供给商给予配合；零部件的品质决定了汽车的品质；部分核心零部件是决定了的性能与档次。五、购买者的谈判力主要相关因素：供求情况：汽车市场供严重大于求竞争方式和程度：各大厂商为追求规模经济，提高市场的占有率，降低成本是基础策略，降价竞争程度非常激烈；消费价值的大小：汽车消费价值很高，时间很长，消费者购买时务必“货比三家”；转换成本：可供选择的汽车品牌、类型很多，而且转换成本较低。交易方式：汽车的买卖一般以特许经营的方式通过交易商来卖车，而一个交易商往往是很多厂商的特许交易商潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力六、产业分析总结五力强弱状况：潜力在竞争者威胁适中偏强，供应商的谈判力较弱，购买者的谈判力较强，替代的威胁力很弱，现有竞争者的竞争激烈程度很激烈。潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力行业竞争态势分析——战略群图战略群体图分析从汽车行业的现有企业间的竞争，可以看出丰田公司的竞争对手的压力和威胁是非常大的。而竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。战略群体分析有助于准确地确定公司最近的竞争对手。下面是我们为汽车行业做的竞争战略群体图：市场占有度只有一定的旧市场份额保持一定的旧市场份额，同时较小的开发新市场很注重开发新市场大企业的规模小具有较高的旧市场份额，企业规模很大，销量大只占据一定份额的旧市场未开发新市场如：丰田公司如：国内的一些小规模的汽车生产商这一类企业具有较大的规模，而且汽车销量也比较多，具有很大的新兴市场份额，是丰田公司的主要竞争对手如：通用，福特如图，可以看出，该行业可以大致分为两类企业：一类是具有一定旧市场份额兼顾新市场的开发，如丰田公司，在与其他对手竞争中，丰田公司认为，要想有更高的利润，不能只注重旧市场的占有，必须开发新兴市场，特别的是中国，东南亚地区。如果在这几个地方有较高的销售量的话，它的收入会远远超过其他一些企业。另一类则是主要开发新市场的，而且企业规模较大，他们的销售量及收入主要来自于新兴市场，这对丰田公司有较大的战略威胁，因为其已经事先抢占了相当规模的新兴市场份额，而且销量较大，对于像丰田公司这样的想进入新市场的企业形成了较大的行业壁垒，不利于丰田公司进入。但是它可以靠其卓越的品质和高质量服务来抢占一些新兴市场份额。由此可见：汽车行业内的竞争日趋激烈，战略群体分层界面逐步清晰，同一战略群体内的主要竞争对手的竞争力日渐提升，然而丰田公司现在还是具有比较强的竞争优势的。外部分析总结PEST与五力模型的集成分析潜在进入者现有竞争者替代品供应商购买者P：中日关系虽然不稳定，但主要和平、友好、合作成本及障碍都很高，中方扶持地方产业而限制其他进入者利用研发节能新车型，政府鼓励利于供应商生产零部件良好关系给予消费者购买信心E：低能耗、新能源汽车市场广阔市场空缺，创造进入行业机会积极研发节能新车型其他交通工具的替代，不可完全替代新产品的开发需要供给商给予配合新型汽车选择，市场巨大S：我国面临的能源危机与环境压力现代商业市场中竞争最为激烈的市场之一利用替他交通工具发展提供新型零部件汽车市场供严重大于求T：低油耗的小型车是轿车发展的必然方向积极研发积极研发不可完全替代汽车制造商的采购数量的非常大红色：机会黑色：威胁PEST与五力模型的集成分析结果——EFE矩阵EFE矩阵权数评分（4分）合计机会1.25成本及障碍都很高，中方扶持地方产业而限制其他进入者0.0520.1利用研发节能新车型，政府鼓励0.07530.225利于供应商生产零部件0.0520.1良好关系给予消费者购买信心0.07530.225其他交通工具的替代，不可完全替代0.0520.1新型汽车选择，市场巨大0.140.4汽车制造商的采购数量的非常大0.0520.1提供新型零部件0.0520.1威胁1.21市场空缺，创造进入行业机会0.09530.285潜在进入者、现有竞争者积极研发节能新车型0.09530.285新产品的开发需要供给商给予配合0.06520.13现代商业市场中竞争最为激烈的市场之一0.075530.2265利用替他交通工具发展0.03510.035汽车市场供严重大于求0.08530.255外部环境分析总结——提取三个得分最高者机会1、新型汽车选择，市场巨大2、利用研发节能新车型，政府鼓励3、良好关系给予消费者购买信心威胁1、市场空缺，创造进入行业机会2、潜在进入者、现有竞争者积极研发节能新车型3、市场空缺，创造进入行业机会各业务单元的外部因素丰田汽车的业务进行一下划分：根据丰田汽车业务，我们提取丰田汽车三个主要业务，对丰田汽车进行了业务划分丰田汽车业务汽车制造汽车维护与维修其他业务汽车制造的外部因素分析机会积极研发新型汽车其他交通工具不可完全替代新型汽车市场巨大威胁市场空缺竞争者积极研发节能新车型竞争激烈供大于求汽车维护与维修的外部因素分析机会小品牌繁多，不具竞争力品牌价值大消费者信赖威胁竞争对手价格便宜小作坊分散，有地理位置优势企业众多，竞争激烈其他业务的外部因素分析机会丰田汽车上游，钢铁形成供应链，不用依靠其他企业丰田汽车上游，纺织业务·形成供应链，不用依靠其他企业威胁钢铁企业一般为国家掌握的垄断企业纺织企业众多，竞争激烈内部环境分析•竞争优势四要素•波特价值链分析模型•内部分析总结与模型整合•各业务单元IFE矩阵分析竞争优势四要素卓越的效率品质创新客户响应卓越的客户响应以客户为中心的管理模式供应链协同建立了呼叫中心卓越的效率将合并旗下三家生产公司提高员工福利，增加对员工的培训精益生产，减少库存卓越的品质以小排量为特征品质体系有机循环更高的角度去审视品质保障工作丰田全球品质委员会诞生卓越的创新管理模式的创新制度的创新文化的创新竞争优势低成本差异化竞争优势的基本构成要素我们丰田模式进行分析，从以下两个方面来分析：•采购和内勤•制造、运营和生产•市场营销和外勤•服务和售后支持基本活动•人力资源管理•企业管理模式支持活动1、采购和内勤丰田公司的精益协作方式中将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，需要确保供应商按照成本、质量和及时性这三大标准供货。例子：在设计、生产、采购和固定费用3个方面“大规模压缩成本运动”，使得供应商相信在丰田的帮助下能够达到这个目标，因为他们明白，惟有精益求精，才能使自己和丰田更有竞争力。2、制造、运营和生产准时生产以拉式生产为基础，以生产均衡化为条件。它